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Aún queda tarea para los Bancos

Por Francisco Uría
on 21. 12. 2016

Un año más, los resultados obtenidos por los bancos españoles en el ejercicio SREP realizado por el Banco Central Europeo han sido genéricamente positivos. Podríamos clasificar los desafíos para los bancos españoles en aquellos que tienen que ver con su pasado, los que les ocupan en el presente y aquellos que, aunque probablemente ya les están ocupando hoy, constituyen claves para su éxito futuro.

Los retos que proceden del pasado tienen que ver con la gestión de los efectos de la profunda crisis que sufrió el sector financiero español y el conjunto de nuestra economía a partir del año 2008. El efecto más tangible guarda relación con la presencia en sus balances de activos improductivos (non performing) que provocan el triple efecto de consumir capital, requerir recursos y no contribuir a los resultados de la entidad.

Aunque todos los bancos tengan en sus balances activos de este tipo, la proporción varía de unos a otros. Algunos no tuvieron nunca un volumen muy relevante considerando su tamaño total y otros consiguieron deshacerse de ellos en volumen apreciable a través de distintos procedimientos (incluidas las ventas de carteras o su traspaso a la Sareb).

Otros efectos menos evidentes pueden tener que ver con la falta de inversión en la adaptación de sistemas o procesos o la imposibilidad de captar profesionales con la cualificación necesaria para enfrentarse a los cambios que se están produciendo en el negocio bancario, incluida la transformación digital.

Los retos del presente, ante todo, están relacionados con el esfuerzo continuado para el desarrollo de la regulación que se ha ido aprobando en los últimos años y que no sólo tiene efectos en los requerimientos de capital y liquidez de las entidades. Antes al contrario, algunos de los efectos más importantes afectan a la necesidad de acometer grandes inversiones en el ámbito de la tecnología o para la modificación de sistemas o procesos.

La regulación no ha dejado de aumentar en los últimos años y, cuando parecería que la oleada directamente derivada de los acuerdos de Basilea III (CRDCRR) podría estar a punto de concluir, la Comisión Europea hace apenas unos días ha introducido algunas reformas que, de nuevo, habrán de incorporarse al derecho español, y continuamos a la espera del final de los trabajos que están teniendo lugar en el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea y que afectarán fundamentalmente a los modelos internos de las entidades (es decir, a su nivel de capital). De cara al año 2017 tanto esas nuevas reglas sobre capital como la implementación de la regulación sobre resolución bancaria, sin olvidar la compleja adaptación a la nueva normativa contable (IFRS 9), mantendrán bien atareados a los bancos.

Además, deberán seguir trabajando para su adaptación a las normas aprobadas para la mejora de la protección del cliente bancario, como es el caso de la nueva Directiva MIFID (MIFID 2), destinada a generar una profunda transformación en el modelo de negocio de todas las entidades que prestan servicios financieros, incluidos los bancos, y de la PRIPs, una norma aplicable a los productos complejos en que se integran productos financieros de distinta naturaleza. Ambas se aplicarán a partir de enero de 2018 y exigirán al legislador español la adaptación de nuestro ordenamiento durante el año 2017.

Otro de los desafíos del presente se refiere a la dificultad de sobrevivir en un entorno prolongado de bajos tipos de interés, lo que lógicamente afecta a la cuenta de resultados de las entidades. No es un efecto menor. Los resultados del año son la primera fuente de generación de capital y, además, descontada la solvencia de las entidades, su rentabilidad constituye el parámetro fundamental a la hora de atraer a los inversores que, potencialmente, habrían de contribuir a su fortalecimiento en el futuro a través de acciones y otros instrumentos financieros de distinta naturaleza que pudieran ser emitidos por los bancos. Cualquier banco en el mundo que no sea rentable no será solvente a medio y largo plazo. Frente a esta situación, los bancos desarrollan diversas estrategias, que fundamentalmente pueden agruparse en dos ejes: reducción de costes y mejora de los ingresos.

Las estrategias de reducción de costes son, salvo lo que seguidamente se dirá respecto de las oportunidades inherentes a la transformación digital, bastante tradicionales: se trata de reducir el número de empleados, de sucursales y los costes generales necesarios para el desarrollo de la actividad (costes laborales, proveedores…).

Hay otras líneas interesantes que tienen que ver con la posible búsqueda de socios financieros o industriales con los que acometer iniciativas conjuntas para el desarrollo de nuevos negocios o para la ampliación del perímetro de ser vicios tradicionales. En ese camino, pueden combinarse ingresos presentes (los derivados de la venta de una participación en ese negocio) con la posibilidad de una mejora futura de los ingresos. Aquí, el único peligro es que estas operaciones sean cortoplacistas, es decir, que generen un ingreso a corto plazo pero que terminen afectando a la futura rentabilidad del banco, al verse privado de una fuente de ingresos que tenga una posibilidad razonable de crecimiento en el futuro.

Lo malo de este tipo de estrategias es que, aunque sus efectos positivos pueden prolongarse en el tiempo, tienen una duración limitada: la reducción de costes que puede realizarse sin comprometer el futuro de la entidad está acotada, de modo que llegado a un cierto punto, no pueden realizarse recortes adicionales.

Por ello, aunque se trata de una estrategia lógica para superar una coyuntura tan excepcional y depósitos de los clientes. Sin embargo, difícil como la que genera el contexto hacen un contexto actual de bajos tipos de interés, el futuro de la rentabilidad bancaria no puede depender totalmente de este tipo de acciones. Se hace necesario encontrar nuevas FID 2 que, al intensificar la prohibición vías para la mejora de la rentabilidad.

Algunas de esas nuevas vías tienen que determinados servicios financieros, irá ver con la mejora de los ingresos de las forzando de manera paulatina que los entidades. La vía más obvia –además de reclamada por los supervisores bancarios- tiene que ver con la sustitución, al menos parcial, de un modelo basado en el margen financiero para pasar a un modelo mixto en el que también contribuyan otro tipo de ingresos, como los derivados de pagos por la prestación de servicios o comisiones. Nada debería ser más lógico que bancos pudieran cobrar a sus clientes por los servicios de valor añadido que prestan cada día.

El problema es que no ha sido esta la cultura tradicional de relación de los bancos con sus clientes. De hecho, lo que sucedía es que el banco proporcionaba gratuitamente una larga serie de servicios que se “financiaban” con cargo a los ingresos derivados de la inversión de los depósitos de los clientes.

La única cuestión es la de si los bancos serán o no capaces de competir con nuevos operadores (incluidas las ya archifamosas fintechs) en la calidad del servicio, en la experiencia del cliente y en el coste. Sin duda, esa es una de las claves de su futura viabilidad. Para ello, habrá ocasiones en que la mejor estrategia será la de seguir el viejo axioma de “si no puedes vencer a tu enemigo, únete a él”.

Todos estos retos han estado presentes en el año 2016 y tendrán continuidad en el 2017.
Y, por último, y muy ligado con todo lo anterior, están los que tienen que ver con el futuro. Empezaría por mencionar que la clasificación propuesta tiene una pequeña trampa. En realidad, no existen retos del futuro. Lo que podríamos considerar lo son, en el fondo, del presente y los bancos no tienen otra opción que afrontarlos con decisión, dedicando a ellos cuantiosos recursos e inversiones.

En este apartado incluiríamos la transformación digital, entendida en un sentido muy amplio: no sólo lo que hace posible la multicanalidad con el cliente sino también, y sobre todo, la mejora de la calidad de los datos y su acceso, el cambio de sistemas y la mejora de procesos. En suma, todo aquello que, aunque el cliente no vea directamente, constituyen un requisito esencial para que el cambio digital termine desplegando todos sus efectos positivos.

También incluiría su lado negativo, la ciberseguridad. Las cuantiosas inversiones que los bancos tienen que realizar para mantener a salvo los recursos y, no en menor medida, los datos de sus clientes frente a los constantes ataques de que son objeto. Se trata, sin duda, de una cuestión crucial a la que las autoridades y los supervisores bancarios prestan cada vez mayor atención.

En definitiva, las tareas a afrontar en 2016 y 2017 no serán muy distintas: mejorar la rentabilidad por todas las vías posibles, continuar con la implementación regulatoria y mantener el esfuerzo inversor para hacer posible la transformación digital y del modelo de negocio. Nada más…y nada menos.

 

Fuente: Actualidad Económica. Diciembre 2016.

El sector financiero español, entre la reestructuración y la transformación

Por Francisco Uría
on 21. 06. 2016

Hola a todos. Hoy comienzo una nueva aventura, a través de este blog, tratando de compartir algunas de las cosas que me interesan, o me preocupan, y que también nos tienen muy ocupados en mi firma, KPMG. En él trataré de incorporar materiales que me parezcan interesantes, contaros noticias o acontecimientos que puedan ser relevantes para el sector financiero y, por supuesto, daros mi opinión al respecto.

No cabe duda de que vivimos tiempos “interesantes” (no hay que olvidar que esto, en algunos países, se considera una maldición), en los que confluyen una situación económica aún difícil, un cambio regulatorio importante y la percepción de que el sector financiero necesita evolucionar para adaptarse a un entorno económico, social y tecnológico que se está transformando por completo. En la agenda de quienes trabajamos en o para las entidades financieras se encuentran todas esas cuestiones: el cambio del modelo de negocio para tratar de recuperar el margen y la rentabilidad, las novedades regulatorias (que lógicamente influyen también en ese modelo), el gobierno corporativo de las entidades, la transformación digital y muchas otras. Es importante no considerarlas como temas aislados. Todos están profundamente interrelacionados entre sí y sólo las entidades que sean capaces de gestionarlos de forma conjunta podrán tener éxito.

Como seguramente vosotros sabréis mucho más que yo sobre todas esas cosas, me gustaría que participarais activamente en el blog para coincidir o, por supuesto, discrepar de lo que os cuente y, también para incorporar materiales o publicaciones que os parezcan interesantes. ¡Os espero¡

Innovación fiscal y transformación digital

Por Ignacio Longarte
on 02. 03. 2016

La realidad es que prácticamente todas las empresas estarán inmersas en un proceso intenso de transformación digital durante los próximos 3-5 años, que después se mantendrá de una forma más racional y permanente.

El nuevo viaje hasta el consumidor

Por Luis Ferrándiz
on 30. 01. 2015

Hace ya unos años, sin hacer ruido y enmascarado por una crisis económica sin precedentes, Internet fue transformando, progresivamente y de manera irreversible, algunos de los sectores más desarrollados y estables de la economía de mercado: el cine, la música, la fotografía o el correo escrito, vieron cómo desaparecían algunas de las compañías más grandes y asentadas de su sector. El tejido económico se modificaba y lo hacía con un denominador común: la forma en la que los consumidores se relacionaban con las marcas, el nuevo “Customer Journey”.

El “Customer journey” es el viaje que realiza un consumidor desde que conoce un producto o servicio hasta que lo compra, se vuelve fan del mismo y lo recomienda a sus conocidos y amigos. Entender el “viaje del consumidor” es la mejor manera (probablemente la única) de definir una estrategia digital. Comprender las diferentes fases del proceso (conocimiento, consideración, preferencia, visita, compra, fidelidad y recomendación), identificar los puntos de contacto entre la marca y el consumidor y, consecuentemente, mejorar su experiencia en cada uno de ellos, son las claves para una correcta transformación digital. No se trata pues de desechar lo tradicional, lo “offline”, sino de integrar el digital en lo ya conocido buscando el más estricto sentido de negocio.

Para emprender el camino a la transformación digital necesitamos comprender y potenciar cinco áreas fundamentales: la estrategia digital; la definición, desarrollo y gestión de nuestros activos digitales (web, web mobile y apps); la generación de tráfico hacia estos activos digitales; la medición de la interacción con el usuario a través de la analítica web; y la gestión del cliente a través de estrategias de CRM que se apalanquen en el entorno digital y sus plataformas.

En este sentido, el punto crítico del “Costumer Journey” se da en lo que llamamos “activos digitales”, que son todas las plataformas de que disponen las empresas para relacionarse e interactuar con sus consumidores: su página web, su web mobile, su aplicación para dispositivos móviles. Estos configuran un ecosistema de relación entre la marca y sus usuarios y determinan la presencia digital de la compañía. Por ello, una de las primeras fases de la digitalización debe ser centrarse en definir, diseñar, desarrollar y gestionar unos activos digitales que generen una experiencia de uso excelente, cubriendo no sólo nuestros  objetivos de negocio, sino las necesidades de sus usuarios y que además, lo hagan de manera rápida y eficiente. El objetivo: Un usuario debe ser capaz de encontrar lo que necesita, al navegar en nuestros activos digitales, de manera rápida y sencilla y a través de cualquier dispositivo (pc, tablet o móvil).

Facilitar la interacción con nuestros activos digitales nos permitirá entender a nuestro cliente, su viaje hacia la compra y, por tanto, impactar en el mismo maximizando nuestra línea de ingresos y optimizando nuestros gastos.

Si nuestra estrategia digital actúa correctamente sobre todos estos elementos, lograremos incidir directamente de forma muy positiva en nuestro negocio. En ADN llevamos trabajando con esta metodología desde hace años y ahora, con mucha ilusión, nos incorporamos a KPMG con el deseo de hacer honor a nuestras siglas: Ayudar a Desarrollar el Negocio de nuestros clientes a través de la digitalización.

Autor: Luis Ferrándiz. CEO de ADN y Socio de KPMG en España. 

 

Todos los caminos de la estrategia digital conducen al móvil

Por Jose Cantera
on 14. 01. 2014

Podríamos datar la fecha de creación del comercio electrónico con el lanzamiento en 1995 de dos plataformas tan emblemáticas y exitosas como Amazon y eBay. Durante estos casi veinte años hemos sido testigos de predicciones tan agoreras como la extinción de las tiendas físicas tradicionales por el crecimiento exponencial de la compra online, o más recientemente se han escuchado cantos de sirena que profetizan un futuro desolador para los retailers físicos fruto del “showrooming” como nuevo hábito de consumo por el que los consumidores escogen en las tiendas tradicionales el producto que más les conviene y armados con su smartphone lo compran a golpe de click en el retailer online que ofrece el precio más bajo.

Personalmente creo en un contexto de creciente digitalización del mundo del consumo, que ni las tiendas físicas van a desaparecer ni que todas nuestras experiencias de compra van estar dirigidas por el hábito del showrooming. Sin embargo, aquellos retailers más tradicionales que no sepan transformar su experiencia de cliente y sus modelos comerciales a las demandas que impone este nuevo paradigma de consumo estarán pronto en una situación de riesgo.

¿PORQUÉ TODOS LOS CAMINOS CONDUCEN AL MÓVIL?
El móvil es el primer producto realmente global de la historia de la economía mundial. Tomando como referencia que el mundo somos unos 7 billones de personas (7 mil millones), productos tan emblemáticos de la revolución industrial como el automóvil apenas supera el billón de unidades en todo el mundo. O incluso el PC, como producto más representativo de la primera revolución digital y de la sociedad de la información, tan sólo ha alcanzado un volumen de 1,2 billones de dispositivos a escala global. Sin embargo, el móvil se ha convertido en un bien de primera necesidad en todas las economías del planeta (desarrolladas y emergentes) y las últimas estimaciones abalan un volumen total de unos 6 billones de teléfonos móviles en todo el mundo, de los cuales 1,5 billones son smartphones, superando por tanto la penetración de los ordenadores personales. Si a estas cifras le sumamos los casi 500 millones de tablets que están ya en circulación, la conclusión a la que llegamos es que el aproximadamente el 60% de los dispositivos conectados a Internet que existen en el mundo son móviles (smartphones o tablets), y con una tendencia claramente creciente, pues las ventas de smartphones ya superan a la de móviles convencionales en todo el mundo.

Este nuevo entorno digital está dibujando nuevas formas de comunicación, entretenimiento o de realizar las compras desde el móvil:
• El 20% de todo el tráfico de Internet ya se origina desde dispositivos móviles
• Cada día se mandan más de 11 billones de mensajes vía Whatsapp y se comparten más de 758 millones de fotografías vía Facebook, Snapchat, Instagram o Flickr
• La mayoría del uso de las redes sociales viene desde el móvil (Twitter: 80%, Facebook: 65%)
• Smartphones y tablets generan el 20% del tráfico de las webs de ecommerce y el 11% de las ventas

España no es ajena a este nuevo contexto digital cada vez más polarizado y centrado en el móvil, y las estadísticas incluso demuestran un sesgo ciertamente por encima de otras económicas adyacentes en algunos ratios:

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¿QUÉ RETOS PRESENTA UN MUNDO DE CONSUMO ALREDEDOR DEL MÓVIL?
Todas estas tendencias nos llevan inexorablemente hacia un nuevo contexto de consumo multicanal (digital y físico) pero donde los dispositivos móviles van a jugar un papel central por su carácter privativo, personal, ubicuo y por sus capacidades y funcionalidades crecientes. Toda estrategia digital debe construirse alrededor de una experiencia de cliente multicanal y articulada en dos pilares básicos: (a) una mix óptimo de presencia de la marca en medios digitales y (b) un portafolio de activos digitales propios que de respuesta a los nuevos comportamientos de compra de los consumidores

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(a) Mix de medios digitales
Las marcas tienen a su disposición un ecosistema creciente de medios digitales para amplificar el conocimiento y posicionamiento de su propuesta de valor, y que al mismo tiempo cada están cada vez más conectados con los medios de comunicación y marketing tradicionales. La gran regla de oro de las inversiones en marketing y publicidad es que el gasto sigue a las audiencias, y por tanto el móvil definitivamente tiene que empezar a ser un elemento primordial de todo plan de marketing digital.

En un mercado de referencia como el norteamericano, el 25% de todo el gasto publicitario se destina a medios digitales, pero si nos centramos en las “top 20 companies” el ratio sube a más del 40%. En términos de formatos, el “paid search” se lleva la mayor parte de la tarta (43%), seguido del “display” (19%) y donde el “mobile” ya ocupa la tercera posición (15%). A pesar de que los formatos específicos para el móvil hayan duplicado su cuota durante el 2013, todavía tienen recorrido sin comparamos el tiempo que los consumidores dedican en su móviles con el nivel de gasto publicitario que las empresas destinan a formatos específicos para estos dispositivos.

Esta asimetría es fruto de una carencia temporal de nuevos formatos específicos que se adapten mejor a la experiencia móvil, pero ya existen nuevos diseños que van más allá de replicar exactamente el formato tradicional “search, display o emailing” en una navegación desde el móvil abriendo un nuevo abanico de posibilidades:
• Mobile Search: Existe una gran oportunidad de apalancar la naturaleza local de muchas de las búsquedas desde el móvil y por tanto es necesario realizar un buen “keyword research” para identificar aquellos términos en los que nos queremos posicionar y sobre todo asegurar que las “landing pages” asociadas estén ligadas a la búsqueda y adaptadas a las posibilidades de la pantalla móvil aprovechando así mismo sus ventajas como añadir un número de teléfono (click-to-call)o un localizador de la tienda más cercana.
• Redes Sociales: Facebook por ejemplo dispone de Mobile Ads for Aps que permite insertar anuncios de aplicaciones móviles directamente desde el newsfeed o página de inicio de Facebook del usuario cuando accede desde un dispositivo móvil. Este formato es una gran oportunidad para todas aquellas empresas que quieren posicionar segmentadamente su aplicación en el mercado ya que a los usuarios una vez que pinchan acceden directamente a la App Store o a Google Play donde pueden descarga de la aplicación.
• Location-based services: Cada vez que un usuario hace “check-in” y lo comparte en una red social es un impacto directo en otros usuarios y un “boca a oreja” natural y gratuito para las marcas. Además este tipo de servicios suele permitir a los usuarios sus propios “ratings & reviews” lo cual produce un efecto amplificador de la posible prescripción. Por otro lado, sitios como Foursquare o Facebook permiten a las marcas realizar ofertas personalizadas cuando un usuario hace “check-in” en uno de sus locales o de habilitar descuentos especiales a partir de un cierto número de visitas.
• Códigos QR: Estos códigos se pueden localizarse en innumerables espacios físicos como periódicos, revistas, marquesinas en la calle o en cualquier punto de una tienda, y es una forma sencilla y barata de conectar el mundo digital y físico. Se puede utilizar para dotar de una “realidad aumentada” a cualquier campaña en medios tradicionales o para conseguir información de un producto dentro de una tienda o incluso cuando la tienda está cerrada si situamos un QR por ejemplo en el escaparate. E incluso Tesco en Corea del Sur los utiliza en el metro, desplegando posters de sus productos que una vez escaneados son enviados posteriormente a casa del cliente. Al igual que en mobile search, para asegurarse del éxito en este tipo de formatos es necesario que la “landing experience” sea adecuada y adaptada a la pantalla móvil.
• Cupones: Complementariamente al envío de emails con ofertas o promociones, el móvil es muy adecuado para la expedición de cupones que contienen el contenido promocional y que cliente puede almacenar fácilmente en el dispositivo y posteriormente canjearlo en cualquier punto de venta.

(b) Activos digitales propios
Bien sea a través de una web o una aplicación móvil, las marcas se deben de asegurar que la experiencia de sus clientes está adaptada al entorno móvil y dotar por tanto a estos activos del diseño funcional, interactivo y visual necesario para gestionar adecuadamente las limitaciones y posibilidades de estos dispositivos. Tras realizar un benchmarking competitivo en varias empresas de referencia hemos identificado algunas prácticas a tener en cuenta:

• Home Page, navegación y búsqueda: El reducido tamaño de las pantallas nos obliga a priorizar el espacio destinado al merchadising y los elementos de navegación y búsqueda. En Amazon por ejemplo han optado por una home dominada por una visible y minimalista barra de búsqueda y un carrusel para recomendaciones personalizadas marca de la casa. Otras empresas optan por experiencias basadas en filtros de navegación basados en menús por categorías de producto.
• Páginas de producto: Por idénticas razones debemos ceñirnos a los elementos críticos y esenciales como el precio, los gastos de envió, la descripción del producto, al menos una imagen, el rating medio del producto (basado en ratings & reviews de otros compradores) y el botón del click-to-action (e.g. comprar, añadir al carrito).
• Check-out: Al igual que en la experiencia desktop, el proceso de check-out debe ser sencillo, estructurado y rápido. Algunas recomendaciones es este sentido serían: minimizar las peticiones de información en los formularios pues introducir datos desde un móvil es una experiencia tediosa y no del todo funcional, considerar el check-out como invitado (sin registro)o mostrar un indicador de la fase del check-out en la que se encuentra el cliente.
• Funciones multicanal: Si bien el tamaño de los dispositivos móviles nos obliga a una mayor sencillez y minimalismo en el diseño de la experiencia, por otro lado ponen encima de la mesa la posibilidad de utilizar sus funcionalidades específicas para integrar la experiencia con los otros canales. Por ejemplo, se puede considerar la introducción de un “click-to-call” en cualquier momento de la experiencia para asistir la venta desde un call center o evitar la introducción de información farragosa desde el móvil. Del mismo modo también se puede dirigir la experiencia a una tienda física con funcionalidades que muestren el punto de venta más cercano, el stock del producto en cuestión en la tienda o la posibilidad de reservarlo desde el móvil y recogerlo en la tienda. Para los usuarios que se encuentren dentro de la tienda, la experiencia de compra se puede aumentar si por ejemplo les permitimos el escaneado de código de barras desde el móvil, levantando todo tipo de información sobre el producto o de ofertas vigentes.

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EN RESUMEN
En un contexto de proliferación masiva de dispositivos móviles conectados a Internet, es necesario sentar al menos los pilares básicos para ir desarrollando una experiencia multicanal crecientemente polarizada en el mundo móvil. Desde un punto de vista de negocio se abren nuevas posibilidades de contacto con la marca y de no romper la experiencia de cliente bajo un comportamiento de compra cada vez más multicanal (e.g. Research online/Purchase offine o Research offline/Purchase online).

Por tanto, es básico al menos comenzar con un plan de marketing digital que experimente con formatos específicos para el móvil y con una web optimizada para cualquier dispositivo móvil, adaptando la experiencia a las restricciones de la pantalla pero también aprovechando las oportunidades que brinda la tecnología embebida en estos dispositivos. Posteriormente, si una cantidad relevante y saludable de los usuarios repiten la experiencia desde un iPhone o un dispositivo Android, entonces se podrá construir el caso para invertir en el desarrollo de una app enfocada a sus necesidades y comportamientos de compra.

En definitiva, tras entender el comportamiento de compra de nuestros clientes y diagnosticar la experiencia actual que tienen con nuestra marca, es necesario formular un enfoque móvil que al menos considere tres elementos fundamentales:
• Mobile Marketing para posicionar nuestra marca en los medios digitales adecuados y habilitar nuevas vías de conversación e interacción con nuestros clientes
• Mobile Commerce para facilitar tanto experiencias de compra enteramente online como experiencias multicanal que finalicen en un call center o una tienda física, o viceversa
• Mobile Payments para habilitar nuevos formatos de pago desde el móvil tanto en compras online como en compras en punto de venta

 

Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
Head of KPMG Digital
Co-author of Networknomics
Twitter: Jcantera_KPMG 

El ABC para una transformación digital de éxito – Por Jose Cantera

Por Jose Cantera
on 10. 09. 2013

Tras el periodo de descanso vacacional comienza un nuevo curso y es un momento muy adecuado para repasar nuestra agenda de transformación digital con el objetivo de hacer punto de situación, definir prioridades, establecer objetivos para los próximos meses y dar forma a nuestro plan de transformación para hacerlos realidad. Si bien cada vez se perciben menos dudas de que la revolución digital es un fenómeno global del que no escapa ningún mercado, sector o función dentro de una empresa, no todas las compañías tienen claro el cómo abordar un proceso tan estratégico y transversal dentro de sus organizaciones. En este contexto queremos actualizar y compartir nuestra visión con el ánimo de aportar nuestro grano de arena en la reflexión particular que cada lector haga bajo su propia perspectiva y la de su empresa, negocio u organización.

Tanto individuos como organizaciones están abrazando progresivamente las nuevas tecnologías digitales y esto está provocando un flujo exponencial de innovación tanto a nivel tecnológico como de nuevos modelos de negocio, con la vista puesta en nuevo paradigma de creación de valor. No es difícil por tanto, que cualquier viajero hacia la tierra prometida de la transformación digital se acabe perdiendo entre las nubes de términos como eCommerce, ROPO, SoLoMo, Location based Marketing, Social Business, Big Data, Cloud Compunting o Augmented Reality. En este contexto de cambio continuo e incertidumbre creciente es muy importante conectar todos estos puntos bajo la perspectiva del negocio, partiendo de las palancas clave de creación de valor de cada modelo de negocio y cómo la tecnología digital puede ayudar a mejorar la cuenta de resultados.

Evidentemente cada sector y cada empresa tienen sus particularidades y sus fuentes de competiividad y de creación de valor, pero bajo nuestro punto de vista existen al menos tres grandes temas que toda agenda de transformación digital debería contemplar: experiencia de cliente, realidad aumentada y operaciones en tiempo real, construidos sobre tres conceptos clave; serendipity, activos digitales y big data.

(A) EXPERIENCIA DE CLIENTE (Serendipity): La transformación digital va de experiencias no de tecnología

Cuando una compañía se enfrenta a un proceso de transformación de estas características es muy importante el tener una visión clara y sencilla para que toda la organización pueda construir e innovar en torno a ella. En el ámbito digital he visto varias compañías que bajo mi punto de vista han empezado la casa por el tejado, dándole al ámbito digital un enfoque puramente tecnológico y realizando por tanto importantes inversiones en infraestructuras y aplicaciones que no han supuesto una mejora de la cuenta de resultados.

Gran parte de éxito de Amazon radica en que es capaz de ofrecer una experiencia única y diferencial cuando compramos algo en Internet. Te ajustan la home page y las páginas por las que navegas en base a tus gustos y tus búsquedas, te hacen recomendaciones personalizadas, ajustan dinámicamente sus precios para ser competitivos, solo necesitas un click para realizar tu compra y reducen constantemente el tiempo de envío de tus pedidos. Todo esto hace que según el American Customer Satisfaction Index tengan un 13% más de rating en comparación con los cinco mayores distribuidores de Norteamérica. Detrás de estos resultados existe un uso excelente de las tecnologías digitales y analíticas que toman forma en algoritmos inteligentes para hacer las recomendaciones personalizadas y el pricing dinámico, y una significativa automatización y robotización de sus almacenes para hacer el picking y el empaquetado de los pedidos en el menor tiempo posible y con los máximos niveles de fiabilidad. Puro “high tech” al servicio de la experiencia del cliente. Bajo esta misma visión podemos entender el éxito de Netflix en la distribución de películas y series de televisión. Su propuesta de valor se basa en una experiencia personalizada mediante recomendaciones individualizadas y contextualizadas dentro de un catálogo cuasi-infinito de títulos y una experiencia mimética en cualquier dispositivo (televisión, móvil o tableta). O el propio grupo Inditex que hay sido capaz de crear la experiencia de moda continua (frente al tradicional enfoque de dos temporadas al año) conectando el conocimiento de sus clientes que obtienen en sus puntos de venta con unas operaciones en tiempo real (just in time) de diseño, aprovisionamiento, confección y distribución.

Por tanto, es muy recomendable visionar la experiencia que queremos entregar a nuestros clientes antes de invertir miles de euros en tecnología big data, en rediseñar la web de la marca, en desarrollar una aplicación móvil o en contratar una agencia para que preste servicio de atención al cliente 24×7 en Facebook y Twitter. Y como siempre hemos repetido desde KPMG Digital, nuestra aspiración debería ser la de entregar experiencias serendípicas a nuestros clientes, es decir; experiencias positivamente sorprendes:

− Primero tenemos que asegurar que satisfacemos sus necesidades

− Luego debemos aspirar a cumplir al menos alguno de sus deseos

− Finalmente deberíamos ser capaces de sorprenderles con algo positivo que no se esperan

 

En este sentido siempre me ha gustado mucho la visión de Zappos (distribuidor líder de zapatos y moda por Internet adquirido por Amazon en 2012): “Satisfacemos las necesidades de ropa y calzado de nuestros clientes con el catálogo más amplio posible, ofrecemos transporte y devolución gratuitos para cumplir con uno de los mayores deseos de los compradores online (sin gastos de envío) y cuando podemos tratamos de sorprenderles haciéndoles llegar el pedido antes de lo esperado”.

(B) REALIDAD AUMENTADA (Activos Digitales): Se han roto las fronteras entre el mundo físico y digital

Las compañías tienen a hacer visiones simplificadas de la realidad para poder gestionar su complejidad inherente. Como es imposible conocer individualmente a cada uno de los clientes se hacen segmentos en base a múltiples criterios, y existen muchas organizaciones que han abordado el mundo digital totalmente desligado del tradicional. Pero si seguimos el enfoque de experiencia de cliente y no el tecnológico, no tiene ningún sentido separar entre lo digital y lo físico, entre online y offline. Como consumidores estas segmentaciones son totalmente transparentes para nosotros, y simplemente utilizamos la tecnología disponible en cada momento y lugar para tomar nuestras decisiones, mejorar nuestra vida y ser más felices.

Pensemos en un momento en un consumidor como Martina, que está volviendo a Madrid de un viaje de negocios y está esperando en el aeropuerto la salida de su vuelo. Al lado está sentada una chica que lleva un bolso que le ha encantado. Martina le hace discretamente una foto al bolso y con la aplicación Shop & Shot de su móvil procesa la imagen y en milisegundos le devuelve información sobre el bolso y le recomienda opciones similares en otros colores, texturas y formas. De todas las recomendaciones Martina selecciona tres modelos y los comparte con sus amigas en Facebook para que le den sus opiniones. Cuando aterriza ya tiene las opiniones de sus amigas y se decide por un modelo determinado. Entra en la web de la marca en cuestión, lo personaliza escogiendo el color del forro y grabando sus iniciales, realiza la compra y el pago online y busca la tienda más cercana a su oficina para recogerlo dentro de tres días. Cuando acude a la tienda, el dependiente que le atiende introduce en su iPad el código de reserva que Martina ha guardado en su PassBook, y el sistema le sugiere que le recomiende a Martina unos zapatos que acaban de llegar esta mañana y que le encajan perfectamente con su gusto y estilo personal ofreciéndole un 20% de descuento por la compra conjunta. Martina se queda encantada con la recomendación y el precio, paga los zapatos con su móvil a través de Google Wallet, y comparte su experiencia con sus amigas en Facebook.

¿La compra de Martina ha sido digital o física? Obviamente ese no ha sido el aspecto clave de su experiencia. Lo verdaderamente importante ha sido (i) su experiencia positivamente sorprende (Serendipity), (ii) la importancia que han tenido los canales digitales y el contenido digital en su decisión de compra, y (iii) la conexión mimética entre los diferentes puntos de interacción que ha utilizado (Seamless Experience), tanto digitales como tradicionales. Hace unos años Martina hubiera seguido mucho de los mismos patrones, pero en lugar de buscar el bolso mediante una app de su móvil hubiera tenido que hojear varias revistas de moda, y en lugar de preguntar a sus amigas en tiempo real tendría que esperar a comentárselo cuando quedaran a tomar un café. Simplemente la tecnología se lo hace más fácil, más rápido, más personalizado, más divertido y más social.

Este ejemplo es solo una pequeña ilustración del contexto multicanal y mimético entre lo digital y lo físico en el que los consumidores realizarán sus experiencias de compra. Estamos al inicio de una nueva “realidad aumentada ó híper realidad” en la que conviven los mundos digitales y físicos. La digitalización está provocando que cualquier elemento físico sea capaz de generar, procesar y transmitir datos en forma de señal digital (unos y ceros). En este contexto, las compañías tienen a su disposición una variedad creciente de activos digitales sobre los que construir y entregar la experiencia de sus clientes y por tanto deberían de verse como verdaderos activos estratégicos.

Por un lado tenemos los activos digitales nativos como la web, la app o el blog de la marca, las cuentas en redes sociales como Facebook, Twitter, YouTube o Pinterest, o la relevancia y el nivel de conexión con ecosistemas clave como el del Google, Apple o Amazon. Pero adicionalmente estamos asistiendo a una proliferación de activos digitalizados, donde el mejor ejemplo lo encontramos en el teléfono móvil. Hasta hace tan sólo unos años, nuestro móvil tan sólo nos servía para hacer llamadas y enviar SMS, y no tenía la capacidad de conectarse a Internet. Pero afortunadamente la revolución digital ha convertido a nuestros móviles en inteligentes y hoy podemos hacer innumerables cosas con ellos, y una de la más relevantes para las empresas, es el papel creciente que están tomando en las decisiones y proceso de compra de cualquier cosa.

Pero no sólo los móviles serán digitales, inteligentes y estarán conectados sino que el “Internet of Things” se está materializando en forma de “cosas digitales” como gafas (Google Glasses), relojes (Smart Watches), espejos inteligentes (Smart Mirrows) o almacenes y sistemas logísticos robotizados. A medio plazo conviviéremos con una realidad creciente de dispositivos digitalizados e inteligentes que serán capaces de reconocer visualmente objetos, lugares, movimientos o personas, interaccionar con nuestra voz o incluso reaccionar ante nuestras emociones o estado de ánimo que somatizamos con la expresión del rostro o el ritmo cardiaco. En este sentido, es bastante inspirador ver algunas de las nuevas ideas de Tesco, en palabras de su CIO Mike McNamara.

Caminamos hacía una realidad en la que todo es susceptible de ser digitalizado, de estar conectado a Internet, es decir, que todo contará con una dirección IP y facilitará a la red información propia y sobre lo que le rodea (puro big data).

Por tanto, todos estos activos digitales estratégicos, tanto los nativos digitales como los digitalizados, abren un nuevo mundo de oportunidades para crear experiencias de cliente verdaderamente sorprendentes y para ello será crítico el desarrollar una visión de cliente única y mimética entre todos los puntos de interacción digitales y físicos. Más oportunidades a capturar y más complejidad a gestionar, pero evitando que una visión simplificada del entorno nos distorsione esta nueva realidad aumentada.

(C) OPERACIONES EN TIEMPO REAL (Big Data): Los datos son la gasolina que mueven el mundo digital

Esta nueva realidad nos exige que progresivamente seamos capaces de entregar a cada cliente una experiencia personalizada a través de múltiples puntos de interacción (activos digitales) y de la manera más eficiente y efectiva posible. Todo ello en un contexto de cambio continuo, incertidumbre creciente y mayor colaboración con terceros. Por tanto es necesario desarrollar un modelo operativo flexible, adaptativo y escalable que pueda gestionar toda esta complejidad en tiempo real.

Hasta hace tan sólo unos años, la toma de decisiones dentro de las empresas se tenía que hacer en un contexto de escasez de conocimiento objetivo y con periodos significativos de tiempo para que los datos extraídos de los sistemas se convirtieran en información valiosa para gestionar el negocio. Por tanto, los modelos operativos tradicionales suelen estar basados en una organización jerárquica y una cadena de mando por la que escala la toma de decisiones y en la que la falta de datos e información se suple con la experiencia, el talento y la intuición de sus mejores ejecutivos. Esta arquitectura operativa acostumbra en derivar en que la alta organización se convierta en el cuello de botella para la toma de decisiones y en que la compañía tenga unas capacidades de flexibilidad y reacción muy limitadas, y mucho más en entornos de alta disrupción y variabilidad como el actual.

Afortunadamente un nuevo paradigma operativo y de gestión es posible apalancando la abundancia de datos (big data) que genera el entorno digital (transacciones, clicks en webs/apps, comentarios en redes sociales, datos emitidos por móviles, cámaras, sensores, etc.) y la tecnología existente para analizarlos y convertirlos en conocimiento (Hadoop, NoSQL, R, etc.) A una organización que es capaz de abordar con éxito el mundo del big data se le abre la posibilidad de democratizar la toma de decisiones para hacerla más cercana al cliente, más rápida y más versátil. Se hace realidad un modus operandi en tiempo real y con una gestión distribuida en la organización, cerca del negocio y basada en evidencias cuantitativas y no instintivas. Por que es igual de crítico que construyamos un buen portafolio de activos digitales para interaccionar con nuestros clientes como que dispongamos del combustible necesario para ponerlos en marcha y sacarles el máximo rendimiento, y en la economía digital los datos son el nuevo petróleo.

Este nuevo paradigma cultural, operativo y de gestión ha hecho posible que Wal-Mart optimizara y democratizara en tiempo real la decisión de reponer existencias a sus proveedores, ya que en lugar de esperar a que Wal-Mart hiciera un pedido en función de los niveles de stock que mostraban sus sistemas (ERPs), desarrolló un conector con sus proveedores basado en el procesamiento en tiempo real de sus tickets de caja. Tesco ha democratizado el diseño de las promociones a sus clientes analizando sus historiales de compra (tarjetas de fidelización) y personalizando de manera automática los incentivos a la compra en forma de cupones. Zara ha democratizado la identificación de tendencias y la confección de nuevas prendas analizando los datos de sus tickets de caja, y todo ello en un periodo de unas pocas semanas cuando la media del sector para desarrollar un producto y tenerlo en tienda es de unos seis meses.

El viaje hacia la tierra prometida del big data y de los analytics ofrece a las organizaciones un nuevo modelo de gestión con una toma de decisiones en tiempo real, alineada con el cambio continuo del entorno y mucho más democratizado, distribuido, autónomo y cercano al negocio. Podemos pasar del enfoque tradicional del Business Intelligence donde analizábamos que había pasado (análisis descriptivos) a un nuevo modelo donde podemos estimar que puede pasar (análisis predictivos) y pensar que podemos hacer para que pase lo que nosotros queramos (análisis prescripitivo). Y lo más importante de todo, en tiempo real.

***

Estamos en un cambio de época y no en una época de cambios y por tanto es hora de dejar de pensar solo en nuestro producto y servicio y diseñar experiencias de cliente en un sentido holístico (que le ofrezco, como me comunico con él, que nivel de servicio soy capaz de dar, como le puedo sorprender), de entender que la separación entre lo digital y lo físico es solo un convención asumida para simplificar la complejidad de la realidad aumentada en la que convivimos y de obsesionarnos con la cultura del dato, con la democratización en la toma de decisiones y con la operación del negocio en tiempo real.

Identifica todo aquello que sea posible canibalizar y todo aquello que sea un mero intermediario que no genere valor para el cliente. Todo lo que sea posible digitalizar y ser gestionado en tiempo real. Todo lo que sea superfluo elimínalo. Digitalizate, transforma todos los átomos que puedas convertir en bits. Identifícalo y hazlo tú rápido, sino otro vendrá y lo hará por ti !!!

Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
Head of KPMG Digital
Co-author of Networknomics
Twitter: Jcantera_KPMG 

Descodificación del ADN de la experiencia de cliente del ecommerce en España – Por Jose Cantera

Por Jose Cantera
on 04. 07. 2013

Es bien sabido que aquello que no puedes medir no lo puedes gestionar ni mejorar. En KPMG Digital tenemos una elevada obsesión por todo lo cuantitativo y lo analítico, y por tanto la investigación que estamos llevando a cabo en torno a la experiencia de cliente cuando compra en un entorno digital, intentamos que tenga el máximo rigor numérico y asumiendo que todo lo que puedes contar/medir no siempre cuenta y todo lo que cuenta no siempre lo puedes contar/medir. Evidentemente cuando hablamos de una experiencia  tenemos que combinar en una misma ecuación los dos lados del cerebro, tanto el izquierdo ó racional como el derecho ó emocional. La teoría económica clásica toma como principio de partida que las personas toman sus decisiones de manera racional. Sin embargo, muchos psicólogos y neurólogos, nos están diciendo que solo un 10% de nuestras decisiones son conscientes y racionales. El resto son intuitivas, inconscientes y emocionales.

En este contexto de ambigüedad racional y emocional hemos tratado de explicar las mejores prácticas e identificar aquellos elementos clave que bajo nuestro punto de vista están correlacionados con una mejor experiencia de compra digital y por tanto con unos KPI´s operativos más atractivos en términos de bounce rate, tasa de conversión, pedido medio, devoluciones, frecuencia de compra o nivel de engagement. En el anterior artículo de KPMG Digital, “Cinco elementos clave para duplicar tus ventas por Internet” tenéis las conclusiones del benchmarking que hemos realizado y algunas cifras interesantes, pero en este artículo queremos profundizar un poco más compartiendo algunos ratios adicionales para tratar de explicar numéricamente cuál es la experiencia actual que las marcas españolas ofrecen a aquellos clientes que utilizan los puntos de interacción digitales para investigar, tomar sus decisiones y finalmente realizar sus compras de manera online.

Para ello seguiremos el mismo esquema conceptual que compartimos en el anterior artículo para poder analizar la experiencia de compra digital en sus cinco elementos clave: un escaparate de entrada a la tienda (window store), sus dependientes (shopping assistant), sus expositores de producto (show rooming), su caja (check-out) y las prácticas para entregar un trato exclusivo y personal a cada cliente (engagement zone)

Cinco elementos clave de un tienda digital

A. ESCAPARATE O “STORE WINDOW”: LA HOME O LANDING PAGES

Un escaparate o “store window” atractivo, actualizado, personalizado y con ofertas puede reducir la tasa de rebote en hasta un 20%

– Headline o “rotulo” de la tienda: Un headline atractivo es muy útil para captar visualmente la atención del visitante y comunicarle rápidamente nuestra propuesta de valor o nuestra experiencia diferencial. Sin embargo solo un 20% de las tiendas juega inteligentemente con este contexto tanto en su home como en la descripción que aparece en los resultados de un buscador como Google

– Hero shot humanizado: Tenemos que destacar nuestra propuesta de valor con un “hero shot” en forma de fotos muy visuales que trasmitan emociones y experiencias. La persona y la experiencia tienen que predominar sobre el producto. El 65% de las marcas ya utilizan un “hero shot” visual utilizando fotos visuales que tratan de comunicar la experiencia que conlleva sus productos pero muy pocas están experimentando con las posibilidades que ofrece la realidad aumentada como por ejemplo en forma de híper vídeos tageados

– Brand content: No siempre que visitamos una tienda queremos comprar, simplemente vamos de tiendas. En este aspecto queda mucho camino por recorrer en el ámbito digital pues el foco de la experiencia y del contenido suele estar en torno al producto, pero existe la oportunidad de generar mayor engagement con nuestros clientes a través de un brand content en forma de contenido interesante que les ayude en sus decisiones de compra o de entretenimiento que simplemente les haga pasar un rato divertido. El 70% de las marcas analizadas complementa la experiencia de compra con algún brand content generalmente en forma de blog pero únicamente el 20% de estos tiene un mayor nivel de sofisticación en términos de contenido tageado al producto (hiper texto, hiper video)

store window

B. DEPENDIENTES O “SHOPPING ASSISTANT”: LA BARRA DE NAVEGACIÓN, BÚSQUEDA Y ATENCIÓN

Un dependiente o “shopping assistant” avanzado puede mejorar la conversión en hasta un 30%

– Menús de navegación: Tenemos que evitar menús “drop-down” con más de dos niveles en cascada y agrupar las categorías en función de cómo la gente busca y no cómo organizamos internamente las categorías de producto. Idealmente la activación del menú debería ser con un efecto “hoover” al deslizar el ratón y que al desplegarse el menú se produzca un buen contraste visual con el fondo de la página. Adicionalmente los menús deberían contener imágenes para que la experiencia fuera visual y no tanto lineal en forma de texto, y destacar al mismo tiempo elementos como los productos más buscados o más vendidos. En estos aspectos, cabe destacar que el 48% no utiliza menús de navegación. De los menús analizados prácticamente todos tienen dos niveles, siendo los diseñados con tres o más niveles, algo residual. Un 48% se activan por click y no han implementado el efecto “hoover”. El 40% tiene mucho recorrido de mejora en términos de estructura de las categorías, y sólo un 10% destaca sus “best sellers” y prácticamente ninguno utiliza imágenes recurriendo únicamente al formato texto

– Caja de búsqueda: Sorprendentemente un 25% de las marcas analizadas no utilizan un buscador en sus tiendas digitales para que sus visitantes puedan encontrar un producto. En términos de diseño y usabilidad los expertos recomiendan que la caja esté posicionada en la parte superior izquierda de la web, que tenga una visibilidad preponderante (tamaño, forma, color, icono, call-to-action), que incluya un texto descriptivo de la funcionalidad de la caja de búsqueda (producto, código de catálogo, key words, etc), que se mejore la experiencia con funcionalidades como el auto completar y que esté presente en todas las páginas de la web, es decir en la home y en todas las páginas de producto. En términos de posicionamiento parece que no hay consenso en el mercado y de las que poseen una caja de búsqueda, solo un 9% la sitúan en la parte superior izquierda. Un 10% tienen una buena nota en términos de diseño y visibilidad y un 18% han implementado la función de auto-completar

– Resultados de búsqueda: Indudablemente la mejor experiencia que podemos dar al usuario es que los resultados de búsqueda sean precisos y contextualizados a lo que la persona le interesa en ese momento. Google ha creado unas altas expectativas en esta experiencia por su elevada precisión y contextualización creciente de su buscador, y los usuarios esperan ese mismo nivel de sofisticación cuando buscan en el site de una marca. Sin embargo sólo un 15% de las marcas son capaces de devolver unos resultados relevantes a los criterios de búsqueda. Adicionalmente un 36% permite filtrar los resultados por criterios varios, un 13% devuelve un nivel adecuado de información (precio, descripción del producto, valoraciones de otros clientes, videos) y sólo un 14% incluye un claro “call-to-action” para estimular la compra (comprar, añadir al carrito, añadir a la lista de deseos, etc.)

– Asistencia en la venta: Cuando vamos de compras a una tienda física, en muchas ocasiones requerimos la ayuda de un dependiente para que nos asesore o nos resuelva cualquier tipo de duda. En el ámbito digital esto se está resolviendo con un servicio de personal shopper y de atención al cliente 24×7 y que suele tomar forma de “live chat” o “click-to-call”. En mercados como UK o USA estas prácticas cada día son más habituales en las tiendas digitales pero en España sólo un 7% de las marcas analizadas tienen un servicio de personal shopper articulado en recomendaciones personalizadas y sólo un 3% tienen un servicio de atención al cliente 24×7. Adicionalmente es conveniente mejorar la experiencia de compra con la posibilidad de que los clientes se construyan su “wish list” ó lista de deseos (un 52% de las marcas lo tienen implementado), un localizador de la tienda física más cercana (un 79% de las marcas con tiendas físicas) y un localizador de producto que esté en stock en la tienda más cercana (sólo un 10% de las marcas lo tiene desarrollado). Todos estos elementos potencian la conexión entre el mundo físico y digital y dan respuesta al creciente efecto ROPO (research online, purchase offline)

shopping assistant

C. EXPOSITOR DE PRODUCTO O “SHOW ROOMING”: LAS PÁGINAS DE PRODUCTO

Un expositor de producto o “show rooming” muy visual, social y personalizado puede incrementar la conversión en hasta un 50%, mejorar el pedido medio en un 30% y reducir las devoluciones en hasta un 30%

Copy writing: Los textos que utilicemos para describir y comunicar los beneficios de un producto tienen que estar escritos con un lenguaje natural y adaptado a nuestro público objetivo, huyendo de los tecnicismos y favoreciendo la conexión emocional y experiencial con el cliente. Sin embargo solo un 14% de las marcas analizadas destacan por este enfoque

– Ratings & Reviews: No hay mejor vendedor que tus propios clientes y una buena forma de conectar la experiencia de otros clientes con tu producto es permitiendo que dejen sus valoraciones y recomendaciones. En España solo un 7% de los sites tienen abierta esta funcionalidad y ya es muy marginal las marcas que permiten un “quick review”, las que envían un email tras la compra pidiendo la valoración de la experiencia para luego mostrarla en la web en forma de “ratings & reviews” o las que ofrezcen algún tipo de incentivo para que el cliente nos dedique dos minutos a rellenarlo y enviarlo. Obviamente también es muy minoritario el porcentaje de marcas que presentan los ratings de manera gráfica en su web (agregados por niveles y con gráficos) y que las que permiten que puedan ser utilizados como criterio de búsqueda o filtrado de productos

– Recomendador: Muchas veces cuando compramos en una tienda física salimos con más de un producto, bien porque lo vemos en la tienda y nos encaja o bien porque el dependiente nos lo recomienda. En el mundo digital el 66% de las marcas analizadas ha implementado esa experiencia de recomendación, sin embargo en la mayoría de los casos la contextualización se realiza en función de producto que se está mirando (“completa tu look”) y muy pocas marcas han logrado la excelencia analítica de Amazon para hacer la recomendación en base al histórico de búsqueda y compra tanto del propio cliente como de otros cliente con perfiles similares

– Realidad aumentada: Es imperativo reducir las barreas que ofrece el medio digital en términos de que no podemos tocar el producto de manera digital. En este sentido se está trabajando mucho en el tamaño y calidad de las imágenes que muestran el producto en el site y un 86% de las marcas ofrecen un zoom de calidad sobre una imagen y un 79% permiten la visualización desde varios ángulos en lo que podemos llamar una visión 360º del producto. Sin embargo es sorprendente el bajo uso del video (sólo un 3% de las marcas) cuando es un formato que dota de mucho más realismo al producto sobre todo desde un punto de vista de experiencia de uso, y por tanto incentiva mucho la conversión y sobre todo reduce drásticamente las posibles devoluciones porque no se hayan cumplido las expectativas creadas por el cliente

– Calls-to-action: Nuestros objetivos de negocio pasan porque el usuario seleccione el producto, lo añada a su carrito de la compra y pase por caja, y por tanto es crítico que estimulemos estos comportamientos con unos botones de “call-to-action” que visualmente destacen en la página de producto, que sea de alguna manera el link de mayor tamaño y de mayor preponderancia y que el texto sea claro, coloquial y estimulante, huyendo de copys como “iniciar tramitación de pedido”. Un 55% obtiene una buena nota en el diseño de sus “call-to-action” y en un 70% vemos que es link más llamativo de la página de producto. Sin embargo en un 17% de los casos hemos observado que los botones de “call-to-action” no están localizados cerca del lugar a donde es probable que el usuario dirija su mirada (e.g. al lado de donde hemos colocado el precio del producto)

– Costes de envío: Varios estudios de mercado dicen consistentementeque uno de los principales inhibidores de la compra online son los costes de envío o devolución, y sin embargo parece ser que muchas marcas no escuchan a sus clientes en este aspecto pues sólo un 3% de los sites analizados tienen una política gratuita de costes de envío y el 44% los indexa al valor de un pedido mínimo

– Social sharing: Bajo la misma lógica de los “Ratings & Reviews” es muy recomendable que los usuarios puedan compartir con sus amigos un producto que hayan visto a través de social plug-in´s conectados a las redes sociales más concurridas como son Facebook, Twitter o Pinterest, o incluso la compartición individualizada a través del email. En España el 93% de las marcas permite el “social sharing” en varias redes sociales a la vez pero es casi inexistente la práctica de compartir un “Rating & Review” y mucho menos un producto que hayamos comprado

 show rooming

D. CAJA O “CHECK-OUT”: LA SECCIÓN DE REGISTRO, PAGO Y CONFIRMACIÓN

Un pago o “check-out” simple, sin sorpresas y con posibilidad de reservar online y recoger en tienda puede reducir la tasa de carritos abandonados en hasta un 50%

– Arquitectura del “check-out”: La experiencia de “check-out” debería estar aislada al máximo posible de cualquier distracción para focalizar la atención del usuario en el proceso de registro, pago y confirmación del pedido. Por eso es importante eliminar la caja de navegación y cualquier tipo de banner o de enlace a otro lugar de site. En el diseño del “check-out” deben destacar claramente las tareas a realizar, tratando de minimizarlos a dos o tres pasos e indicar claramente al usuario en el que lugar se encuentra en cada momento y mostrarle un resumen progresivo de su pedido e información según va avanzado en el proceso. Es importante permitir la navegación adelante y atrás por si es necesario editar parte de la información introducida y que esto no provoque una rotura del proceso. Es absolutamente crítico que seamos muy transparentes con el precio, ya desde la página de producto y que el usuario no se encuentre con sorpresas negativas al añadir el IVA o los gastos de envío. Adicionalmente es muy recomendable que si tenemos servicio de atención al cliente online 24×7 este se destaque en todos los pasos del “check-out” para resolver cualquier tipo de dudas que puedan surgir en el mismo. En este contexto podemos destacar que sólo el 14% de las marcas analizadas tienen esta experiencia totalmente aislada, que el 97% de los procesos están bien estructurados y guiados y que en media suelen articularse en tres o cuatro pasos. El 38% de las marcas muestran un resumen progresivo del proceso, un 70% tienen buena nota en cuanto a la transparencia en precio y gastos de envío y el 45% tienen un servicio de atención al cliente durante el proceso. Sin embargo en el 44% de los casos al navegar adelante/atrás se pierde la información recibida y el usuario tiene que volver a introducirla de nuevo

– Pasos del “check-out” – Registro: Uno de los pasos más críticos es el registro y la política que apliquemos. Muchos usuarios tienen reticencias para registrarse porque prevén un posterior “spam” de su email con promociones constantes y molestas. Sin embargo la diferencia entre el registro formal y la posibilidad de hacerlo como invitado es muy sutil, pues prácticamente lo único que los diferencia es la creación de una contraseña. De todos modos es  estratégicamente muy importante el registro de los clientes sobre todo en aquellas marcas que tienen mucho potencial en la fidelización de sus clientes y en trabajar su ciclo de vida como clientes hasta llegar a convertirlos en fans de la marca. Para aquellas marcas en las que su frecuencia de compra por usuario sea menor la prioridad del registro es menos relevante. En general se observa una política de forzar el registro para realizar la compra pues sólo el 28% de las marcas abren la opción de hacer la compra como invitado. Otro tema relevante y que es una práctica creciente en mercados como Estados Unidos es habilitar el registro social con tu cuenta de Facebook o Twitter. En España son muy minoritarios los sites donde te puedas registrar con tu perfil social, mientras que en Estados Unidos un 30% de los retailers permiten el registro con Facebook Connect

– Pasos del “check-out” – Formularios: Tenemos que evitar el pedir información que no sea estrictamente relevante y necesaria para formalizar la compra y el envío del producto, y en este sentido, datos muy personales como la fecha de nacimiento o el DNI pueden inhibir la continuidad del proceso de “check-out”. Así mismo el diseño de los formularios debe mostrar frases de ayuda acompañando al usuario en el proceso de inserción de datos y ayudarle con funcionalidades de auto-completar y auto-popular en la media de los posible. En estos aspectos los análisis nos dicen que el 52% de las marcas obtienen buena nota en la información que piden, un 45% tienen un buen diseño y un 17% utilizan funcionalidades de auto-completar/popular

– Pasos del “check-out” – Opciones de entrega: Es imposible separar el mundo digital y físico bajo una visión de cliente, y tenemos que ofrecer opciones de compra online y entrega física pues muchos clientes tienen limitadas sus opciones horarias para recibir el pedido en casa y los sistemas logísticos actuales trabajan en rango de días y no afinan a un rango horario limitado en una fecha determinada. En este contexto el 52% de las marcas analizadas ofrecen la posibilidad de recoger la compra en una tienda física. Sin embargo ninguna indica con exactitud (fecha y hora) cuándo estará disponible para ir a recogerlo

– Pasos del “check-out” – Pago: En este paso el mismo espíritu que en el anterior, máxima flexibilidad al cliente habilitando tantas formas de pago como sea posible y mostrando todos los sellos de seguridad y certificación de calidad. Sin embargo sólo un 20% de los sites estudiados tiene la triple opción de pagar vía tarjeta, paypal o contra rembolso

checkout

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En definitiva, muchas de las marcas han dado pasos sólidos y decididos hacia el mundo digital y la mayoría cumple los “basics” de una experiencia de compra online mínimamente satisfactoria para sus clientes. Pero cuando analizamos la ecuación del negocio y vemos que la tasa media de abandono de la home es del 25%, la efectividad media de las páginas de producto es del 20%, el abandono medio de carritos en el “check-out” es del 60%, y en definitiva, la conversión media ronda el 2%, es indudable que queda mucho recorrido de mejora y muchas oportunidades a desarrollar y optimizar. Un reto apasionante con la visión estratégica y decidida de construir los activos digitales de la marca que cada día serán más críticos para asegurar la sostenibilidad del modelo de negocio y un alto nivel competitivo.

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“No es posible resolver los problemas de hoy con las soluciones de ayer”

Roger Van Oech

Si eres responsable de la actividad digital de tu marca es posible que tengamos los resultados detallados del ejercicio de benchmarking que hemos realizado. Para comprobarlo o solicitar un análisis ad-hoc puedes ponerte en contacto conmigo en jcantera@kpmg.es.
 
Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
Head of KPMG Digital
Co-author of Networknomics
Twitter: Jcantera_KPMG
 

Cinco elementos clave para duplicar tus ventas por Internet

Por Jose Cantera
on 20. 06. 2013

No importa que vendas libros, alimentación, moda, electrónica de consumo, entradas para eventos, maquinaria industrial o cursos de formación;  la revolución digital está llegando a todos los sectores y está cambiando las reglas del juego. Hasta hace tan solo unos años, cuándo a una empresa le preguntabas cual era su activo estratégico más valioso solían contestar bien su marca, su departamento de I+D o su red de logística y distribución propia. Pero la incesante adopción de Internet y nuevas las tecnologías digitales por parte de los consumidores, está empezando a crear otro elemento estratégico con un valor exponencialmente creciente: los activos digitales de la marca. ¿Cuánto vale para una empresa como El Corte Inglés tener más de 5 millones de visitantes únicos a su web cada mes o casi 1,5 millones de fans en Facebook? ¿Qué valor estratégico implicaría que su tienda online llegase a vender más que su centro comercial de Castellana en Madrid? En este contexto, todas las marcas tienen que entender el mundo digital como un área verdaderamente estratégica, pues su futuro dependerá en gran medida de su desempeño y bien hacer en este ecosistema formado por buscadores, redes sociales, blogs, tiendas de comercio electrónico o aplicaciones en teléfonos móviles o Smart TVs.

Indudablemente una buena estrategia digital tiene que tener su reflejo y su impacto en la cuenta de resultados, tanto a nivel de los ingresos generados en medios digitales como en la reducción de costes operativos. KPMG Digital ha realizado un benchmarking a nivel internacional para tratar de identificar las prácticas de referencia que derivan en un buen desempeño operativo y por tanto en un impacto positivo en la cuenta de resultados. Fruto de este ejercicio, hemos concluido que toda marca debe priorizar la construcción y optimización de tres activos estratégicos digitales fundamentales: (1) Un experiencia de cliente serendípica, (2) Unas capacidades analíticas predictivas y (3) Unas plataformas de Tecnología y Operaciones flexibles y bajo demanda.

Pero si bien las tres son importantes el secreto de una buena estrategia es empezar la casa por la experiencia de cliente. La abundancia de productos de bajo precio y buena calidad fabricados desde cualquier factoría low cost de China hace más difícil la diferenciación para las marcas. Los productos son perecederos pero las experiencias son memorables. Cuando un consumidor vive una experiencia por encima de sus expectativas, una experiencia serendípica, se crea un vínculo emocional con la marca y establece importantes lazos de fidelidad y de diferenciación frente a la competencia.

Pero la realidad nos dice que no es nada fácil generar estas experiencias positivamente sorprendentes y tener una cuenta de resultados saneada y en crecimiento. En el mundo digital, los consumidores esperan y demandan mucho value-for-money (envío y devolución gratuitos, descuentos, promociones, regalos, etc.) y procesos de compra más simples. Una vez satisfechas estas expectativas podremos sorprenderles positivamente con algo que ni esperan. Por otro lado los economics del comercio digital y en el ámbito del retail en particular están todavía lejos de llegar a su plena optimización. Las tasas de conversión apenas superan el 2% y esto es debido a que uno de cada cuatro consumidores abandonan la visita tras aterrizar en la home/landing page, solo un 20% escoge productos y los mete en su carrito de la compra, y aquellos que lo hacen, un 60% lo dejan abandonado sin pasar por caja. Todas estas variables hacen que los márgenes y los retornos sean todavía moderados.

Experiencia de cliente y ROI

Ante este contexto, desde KPMG Digital nos preguntamos cuáles son las mejores prácticas que hacen que la experiencia de compra para el consumidor sea lo más satisfactoria posible y que al mismo tiempo mejoran los KPIs de nuestro cuadro de mando. Un tráfico de visitas de calidad y bien segmentado, una tienda con unos buenos ratios de conversión, alto pedido medio y pocas devoluciones, y unos ratios de repetición de compra crecientes que demuestren la fidelidad hacía nuestra propuesta de valor.

mejora de la experiencia e incremento de ROI

Los cinco elementos clave para duplicar las ventas en el ámbito digital

Las webs o las aplicaciones móviles tienen cientos de páginas y arquitecturas más o menos complejas y con infinitas posibilidades de navegación. Para no perdernos entre los árboles del bosque hemos conceptualizado la experiencia de compra de manera análoga a como estamos acostumbrados en una tienda tradicional: escaparate (window store), dependientes (shopping assistant), expositores de producto (show rooming), caja (check-out) y un trato exclusivo y personal (engagement zone). Bajo este framework hemos analizado más de 70 elementos que influyen en la experiencia de compra digital y para cada uno de ellos hemos tratado de identificar una mejor práctica analizando jugadores internacionales de referencia y teniendo en cuenta opiniones de expertos y especialistas en cada área.

marketplace digital

Pero lo importante del ejercicio es no quedarse sólo en la parte de experiencia de cliente y en cómo está diseñado cada elemento de una tienda digital. Adicionalmente hemos tratado de asociar cada elemento de la experiencia con los KPIs operativos y la cuenta de resultados. Por ejemplo el escaparate está muy relacionado con la tasa de abandono o bounce rate, la asistencia en compra y los expositores de producto tienen mucha influencia en el llenado de carritos, el pedido medio y las posibles devoluciones, la caja tiene un importancia crítica en la tasa de abandonos y el ratio de conversión final, y el trato personalizado y diferencial influenciará la repetición y el valor del cliente en su ciclo de vida.

A. Un escaparate o “store window” atractivo, actualizado, personalizado y con ofertas puede reducir la tasa de rebote en hasta un 20%

Tras navegar por Internet o recibir un email, en muchos casos la primera experiencia de un consumidor con una marca es su escaparate, es decir su home o su landing page. En este aspecto las tiendas de comercio electrónico han evolucionado mucho en los últimos años y actualmente se pueden identificar seis elementos clave:

Escaparate o Store Window

(A1) Tener un “headline” o rótulo atractivo: Tenemos que destacar rápidamente con queremos atraer al visitante. Bien con nuestra política de envío y devolución gratuitos, con nuestras rebajas o con nuestras últimas novedades. En este aspecto, menos del 20% de los retailers españoles destacan este elemento en sus escaparates digitales.

(A2) Destacar nuestra propuesta de valor con un “hero shot” humanizado en forma de fotos muy visuales  pero que trasmitan emociones y experiencias. Que predomine la persona frente al producto, destacando los beneficios para el comprador y no tanto sus características. Este aspecto está bien trabajo en el mercado español, y dos de cada tres marcas construyen sus escaparates digitales con imágenes de personas viviendo una experiencia y no con simples instantáneas de sus productos. Adicionalmente se está utilizado mucho el formato carrusel de fotos (aproximadamente en el 40% de las webs) pero los análisis indican que solo atraen un 1% de los cliks de las home page.

(A3) Personalizar la experiencia rescatando productos vistos en anteriores visitas o realizar ofertas personalizadas para clientes recurrentes y registrados. Por ejemplo, la fuerte cultura analítica de Amazon alrededor del cliente, le permite monitorizar y analizar su comportamiento de compra y en cada nueva visita le construye un escaparate personalizado con las recomendaciones y novedades más adecuadas a su perfil y sus intereses. Este enfoque es casi inexistente en casi todas las marcas analizadas en España.

(A4) Mostrar elementos sociales que prueben la confianza hacia la marca de otros consumidores, como puede ser el número de fans en Facebook, los seguidores en Twitter o Ratings & Reviews de otros compradores. Solo el 10% de las marcas analizadas utilizan estos elementos en sus escaparates.

(A5) Dirigir la acción en uno o dos calls-to-action claros y destacados para estimular al comprador a entrar en nuestra tienda. Sin embargo solo en la mitad de las webs analizadas podemos identificar claramente este elemento.

(A6) Generar “brand content” es crítico en esta nueva era de consumo. Los consumidores estamos infoxicados de publicidad masiva y agresiva, pero nos gusta estar informados y entretenernos con contenido interesante o divertido. Por tanto es importante que mostremos en nuestro escaparate el contenido generado alrededor de la marca, como nuestro canal de videos en YouTube, nuestro blog de tendencias o reportajes ad-hoc. El siguiente paso sería tagear este contenido con los productos de nuestra tienda digital, y aprovechar esa compra impulsiva que se genera cuando vemos en una revista o en una serie de televisión algo que nos gusta. En este aspecto, NET-A-PORTER trata de combinar la experiencia de comprar en una boutique exclusiva mientras lees en tu revista de moda, en la que todos los productos están tageados y te dirigen a la tienda en su solo click. Otro buen ejemplo es Target, que ha creado la campaña “Falling for You” basada en una serie de pequeños episodios y todo lo que sale en los videos (ropa, accesorios o muebles) se puede marcar como favorito y comprarlo después.

falling for you

B. Un dependiente o “shopping assistant” avanzado puede mejorar la conversión en hasta un 30%

Dependiente o Shopping Assistant

(B1) Una vez dentro de la tienda es importante que el comprador tenga toda la ayuda que precise, un trato personalizado y un excelente nivel de servicio. En las tiendas digitales los dependientes cobran aspecto de menús de navegación o de caja de búsqueda. Es crítico que los compradores puedan buscar productos fácilmente y por tanto los menús tienen que estar estructurados en las categorías en las que la gente busca (no como organizamos internamente las categorías de producto) y que sean muy visuales. El buscador tiene jugar un papel destacado en la web, colocado idealmente en la parte superior izquierda, estar igualmente adaptado a los criterios de búsqueda y que tenga funcionalidades avanzadas como el auto completar o filtrado de resultados. Pero lo más importante es que los resultados sean precisos y que si buscamos por ejemplo “falda negra” no aparezca como resultado una “camisa negra” o faldas de todos los colores menos el negro. Por ejemplo, si hacemos este ejercicio de buscar “falda negra” en las webs de moda españolas sólo en un en un 15% de los casos los resultados eran relevantes según los criterios de búsqueda. Adicionalmente, solo el 18% de los sites analizados tiene la funcionalidad de autocompletar para ayudar al usuario en la búsqueda y solo el 36% permite luego realizar filtros en los resultados obtenidos.

(B2) Adicionalmente es importante que cada cliente tenga a golpe de click toda su información (mi cuenta, mi bolsa de la compara, mi lista de deseos) y sobre todo que le preste la ayuda necesaria que precise. Un asistente de compra avanzado debe incluir servicio de personal shopper, buscador de tiendas o buscar en que tienda física puedo encontrar un producto determinado y una atención al cliente 24×7 y en tiempo real para resolver dudas.

Las ventas asistidas tienen una tasa de conversión 20% superior a las no asistidas y el pedido medio puede llegar a duplicarse gracias a la asistencia online. ModCloth tiene buen un servicio de atención al cliente 24×7 y en tiempo real basado en chats y call center. Resuelven dudas de cualquier tipo y disponen de servicio de personal shopper/estilista. En España solo el 3% de las marcas analizadas tiene un servicio de atención al cliente meramente parecido.

 ModCloth - Atencion al cliente

 

El 24% de los usuarios abandona la compra para seguir más tarde y el 44% para seguir buscando. No siempre que entramos en una tienda queremos comprar. Muchas veces simplemente vamos de tiendas para echar un vistazo y fichar cosas que nos gustan. Yoox ha replicado esa experiencia con Dream Box que es una lista de cosas que vemos y nos gustaría tener pero que en ese momento no queremos o no podemos comprar. Además podemos compartir en Facebook esa lista con nuestros amigos y ya sabrán lo que nos pueden regalar cuando sea nuestro cumpleaños. En este sentido, la mitad de las marcas analizadas ha implementado el “wish list” para apuntar lo que nos gusta cuando vamos de tiendas, pero solo un 33% permite compartir esa lista de deseos en Facebook para que nuestros amigos sepan lo que regalarnos en nuestro cumpleaños.

C. Un expositor de producto o “show rooming” muy visual, social y personalizado puede incrementar la conversión en hasta un 50%, mejorar el pedido medio en un 30% y reducir las devoluciones en hasta un 30%

El tercer bloque fundamental de la tienda es tener un expositor de producto muy visual, muy social y lo más personalizado posible. En esta ilustración hemos tratado de reconstruir un expositor de producto que aglutina las mejores prácticas del mercado.

Expositor de producto o Show Rooming

(C1) El precio no puede ser una sorpresa. Uno de los factores clave de compra es el precio y por tanto es importante destacar este componente y ser muy transparentes con la política de gastos de envío y devolución pues uno de los principales inhibidores de compra. Una política gratuita mejora significativamente los ratios de conversión.

(C2) El producto tiene que entrar por los ojos pero no es suficiente tener imágenes de buena calidad. Es importante tener funcionalidades de realidad aumentada como zoom, visión 360, videos o probador virtual, ya que mejoran los ratios de conversión y reducen mucho las devoluciones. Por ejemplo, en el sector de moda uno de los principales mitos en contra de comprar ropa por internet es que no te la puedes probar. Para reducir esta fricción marcas como Tesco están trabajando en funcionalidades de realidad aumentada del producto y han desarrollado un probador virtual en el que una vez definido tu “body profile” (altura, peso, medidas, estilo de pelo o tu foto) puedes ver una reproducción virtual de cómo te quedaría la prenda que has seleccionado. En el mercado español, en términos de mostrar mejor el producto existe un alto uso de funcionalidades como el zoom o la visión 360. Sin embargo el uso del video es minoritario, pero existen casos de referencia en los que su introducción ha mejorado los ratios de conversión entre un 25/45% y reducir las devoluciones hasta en un 30%.

Tesco - Probador virtual

(C3) Te fías más de un amigo que de una marca. Más allá de tener un “copy” que destaque de manera clara los beneficios del producto es importante habilitar que los clientes dejen sus valoraciones de los productos. En España el uso de Ratings & Reviews es muy minoritario y se está dejando escapar su potencial de prescripción como ocurre por ejemplo en el ámbito de libros, hoteles o restaurantes. Su uso puede estimular la conversión en hasta un 20%.

(C4) Se pude estimular el pedido medio en hasta un 50% si somos capaces de hacer recomendaciones personalizadas como por ejemplo sugerencias de otros productos que complementen el look cuando compramos moda. Marcas como Mr. Porter van un paso más allá y segmentan sus recomendaciones en función de tu estilo de vestir. No es lo mismo combinar unos pantalones bajo un estilo de “English Gentleman” que bajo un “American Intelectual”.

(C5) Pero no todas las visitas tienen porque acabar en compra, pero podemos conseguir otro tipo de conversión que genera un potencial lead de compra como que el usuario comparta el producto con sus amigos en una red social o que lo añada a su lista de deseos.

D. Un pago o “check-out” simple, sin sorpresas y con posibilidad de reservar online y recoger en tienda puede reducir la tasa de carritos abandonados en hasta un 50%

¿Porqué las tiendas online están llenas de carritos o bolsas de la compra abandonados? Los estudios de mercado nos dan una idea de por qué un 60% de los compradores llegan su carrito pero no acaban pasando por caja.

Razones abandonar carrito

Por tanto es fundamental que el pasar por caja sea un proceso simple, flexible, sin sorpresas y con la posibilidad de reservar online y recoger en tienda física. En esta ilustración hemos tratado de reconstruir una experiencia de check-out que aglutina las mejores prácticas del mercado y que ayuda a reducir los niveles de carritos abandonados.

Caja o CheckOut

(D1) Es crítico el asilamiento del check-out (eliminar barra de navegación, menús, banners, promociones, etc.) para focalizar la atención en el proceso y minimizar distracciones. Solo el 14% de las marcas analizadas tienen esta experiencia totalmente aislada.

(D2) Hay que estructurar el proceso un pocos pasos y que se muestre un icono de navegación que nos diga en que paso estamos. En términos generales los resultados muestran que en términos generales el proceso es claro, está guiado y tiene 3 o 4 pasos, aunque solo un 17% de las páginas existe atención al cliente que puede ayudarles en el proceso.

(D3) Otro importante inhibidor de la compra es tener que registrarnos para comprar. Aunque la diferencia de registro o no es muy sutil aquellos sites que han habilitado la opción de invitado sin registro han mejorado sus niveles de conversión. Más de dos tercios de las marcas analizadas tercios obligan a registrarte para comprar y no permiten la compra como invitado (un tercio de los compradores abandonan por este motivo).

(D4) Muchas veces se pide mucha más información de la necesaria para que le hagamos llegar el pedido al cliente como por ejemplo su fecha de nacimiento o su DNI. Es importante minimizar este aspecto y maximizar todo lo que se pueda auto-completar y auto-popular. Adicionalmente en España son muy minoritarios los sites donde te puedas registrar con tu perfil social, mientras que esta política es una tendencia creciente en Estados Unidos donde un 30% de los retailers permiten el registro con Facebook Connect.

(D5) En el momento del pago hay que tener el abanico de opciones más amplio posible y ser muy transparentes en los gastos de envío. Sólo un 20% de los sites estudiados tiene la triple opción de pagar vía tarjeta, paypal o contra rembolso.

(D6) Adicionalmente, la muestra de certificaciones de seguridad en el pago ayudan a aportar confianza al usuario (la mitad abandona por falta de confianza en el pago)

(D7) Al final del proceso es aconsejable que el cliente pueda compartir su compra en sus redes sociales (viralización positiva) y que estimulemos la repetición con algún tipo de incentivo como vales o descuentos. Por ejemplo, Amazon trata de estimular que sus clientes compartan sus comprar en sus redes sociales para que actúen como embajadores y prescriptores del producto y del marketplace y Argos te entrega al final de la compra un vale de descuento para utilizar en futuras compras.

Amazon - Comparte lo que has comprado

E. Un premio a la fidelidad, un trato exclusivo y una experiencia social son claves para estimular la repetición y el valor del cliente en su ciclo de vida con la marca

Nadie duda de las ventajas de un modelo comercial que sepa fidelizar a sus clientes en lugar de ponerle el foco solo en la captación. Un estudio reciente de Adobe llega a conclusiones muy interesantes: Sólo un 8% de los compradores online de USA repiten dos veces o más pero generan el 41% de las ventas de comercio electrónico, el pedido medio de un cliente recurrente es 5 veces superior al de una visita nueva y sin embargo el 80% del gasto de marketing está enfocado a la captación (display, SEM) y se destina solo un 20% a la fidelización.

Por tanto es muy importante trabajar el ciclo de vida de un cliente y desarrollar las capacidades de engagement necesarias para tratar de fidelizarlo desde la primera compra. En este sentido, se puede trabajar básicamente en tres líneas complementarias: premiar su fidelidad, generar una sensación de exclusividad (trato VIP) y crear una experiencia social y efecto comunidad. En el mercado internacional, existen varios ejemplos de marcas que están trabajando activamente en estas palancas.

engagement zone

House of Fraser ha replicado la práctica comercial de las líneas aéreas y de otros sectores, desarrollando un programa en forma de tarjeta de fidelización y de crédito en el que se acumulan puntos por compras online & offline y que luego da acceso a ofertas exclusivas y a canjear los puntos por descuentos en compras.

House of Fraser - Premiamos tu fidelidad

Foot Locker siguiendo la misma línea de las líneas aéreas tiene una “Sala VIP” virtual que da acceso a servicios y ofertas exclusivas, y según se van consiguiendo más puntos se produce un upgrade que da acceso a más beneficios exclusivos.

ModCloth tiene una elevada obsesión por crear efecto comunidad a través de una involucración activa de sus clientes en su modelo de negocio, permitiéndoles participar en el diseño de los nuevos productos fabricar.

Tres ideas más para reflexionar

Pero esta lista de más de 40 recomendaciones como prácticas de referencia para  convertir los clicks en Euros y mejorar los KPIs de la tienda online no es suficiente para conseguir una optimización sostenible del modelo comercial. La continua innovación tecnológica genera nuevas disrupciones y nuevos retos para las marcas

(1) Si hoy el foco es la experiencia web y su adaptación al entorno móvil y tablet, en breve habrá que aprovechar las posibilidades de las Smart TV´s y de los dispositivos digitales en las tiendas físicas como los espejos o probadores inteligentes.

(2) Si cada vez es más importante integrar brand content y experiencia de compra a través de blogs o apps, la gran disrupción se producirá cuando todo lo que veamos esté tageado, tanto en la calle (apps de realidad aumentada, Google Glass) como en la tele (híper video).

(3) Seguimos viendo el comercio electrónico como se ha vendido toda la vida, pero el desarrollo de unas capacidades analíticas avanzadas permitirá conocer a nuestros clientes en alta resolución anticiparnos a sus necesidades y sorprenderles positivamente y generarles un estado de serendipia.

***

Construir una experiencia digital positivamente sorprendente a los clientes será  unos de los activos estratégicos clave en este nueva era económica, pero implica nuevos retos a las organizaciones un forma de nuevas capacidades internas (creativas, analíticas, operativas y tecnológicas),  una nuevo modelo de gestión y una toma de decisiones en tiempo real, alineada con el cambio continuo del entorno y mucho más distribuido, autónomo y cercano al negocio.

Si eres responsable de la actividad digital de tu marca es posible que tengamos los resultados detallados del ejercicio de benchmarking que hemos realizado. Para comprobarlo o solicitar un análisis ad-hoc puedes ponerte en contacto conmigo en jcantera@kpmg.es.

Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
Head of KPMG Digital
Co-author of Networknomics
Twitter: Jcantera_KPMG

¿Cómo alcanzar la tierra prometida del big data y de los analytics?

Por Jose Cantera
on 09. 04. 2013

En un contexto de crisis económica, de elevado grado de madurez en muchos mercados y de una competencia feroz por captar y fidelizar a los consumidores, muchas empresas ven en el mundo del big data y los analytics un mundo de oportunidades para mejorar su desempeño comercial y operativo. Empresas de éxito como Tesco en UK o Amazon en Estados Unidos llevan muchos años tomando sus decisiones de negocio apoyados en esta disciplina y la “cultura del dato” está muy imbricada en su ADN y en su modelo de gestión. Sin embargo en otras organizaciones este tipo de cuestiones se comienzan a abordar desde el lado tecnológico y la primera pregunta que se hacen es “¿qué tecnología y aplicaciones tengo que instalar?” sin hacer una reflexión previa desde un punto de vista de negocio pensando que decisiones de negocio se pueden mejorar utilizando el inmenso océano de datos que se generan diariamente alrededor de una empresa y sus clientes.

No cabe duda que aquellas organizaciones que sean capaces de transformar datos en información y conocimiento contarán con una sustancial ventaja competitiva, pero es necesario diseñar una hoja de ruta para alcanzar con éxito la tierra prometida del big data y de los analytics y no perderse entre los espejismos de las bases de datos no estructuradas y los algoritmos basados en redes neuronales.  Toda organización necesita armar un plan de transformación y desarrollo de capacidades analíticas que al menos de respuesta a cinco cuestiones clave:

(1) ¿Dónde existen oportunidades de creación de valor?

(2) ¿Qué herramientas necesita la organización para aplicar en sus decisiones el conocimiento generado?

(3) ¿Qué capacidades analíticas hay que desarrollar para analizar los datos y transformarlos en conocimiento?

(4) ¿Cómo tengo que diseñar y operar mi “refinería de datos” para recoger, clasificar, depurar y almacenar los datos que la organización necesita para tratarlos analíticamente y transformarlos en conocimiento?

(5) ¿Qué cuestiones críticas harán que la transformación sea exitosa?

Dar respuesta a estas cuestiones y otras más específicas de cada organización necesita de un dialogo y debate estratégico entre varías áreas de la empresa, partiendo siempre desde una visión de negocio y donde la tecnología será la solución para mucho de los retos que se planteen, pero al mismo tiempo es necesario generar las condiciones adecuadas para que el viaje hacia la tierra prometida sea un éxito y se materialice en la cuenta de resultados.

(1) ¿Dónde existen oportunidades de creación de valor? Al igual que un plan estratégico trata de identificar oportunidades de crecimiento y rentabilidad, y lo más importante de todo, valorar las grandes decisiones a tomar o “trade-offs” a gestionar, un Big Data & Analytics Plan tiene que construirse con esa misma visión de negocio. Una de las tareas fundamentales del equipo de gestión de una organización es la toma de decisiones, y que hasta hace tan solo unos años se apoyaba en la experiencia e intuición de los directivos con más experiencia y talento, tratando de cubrir las carencias de información y conocimiento de la organización en tiempo real.

Pero hoy en día se abre un nuevo paradigma en cuanto a la toma de decisiones. Cuando vivimos en un mundo que cambia de la noche a la mañana, es más importante medir ese cambio en tiempo real que a través de la evolución de los resultados del negocio. Si esperamos a detectar que algo ha cambiado porque nuestra cifra de ingresos ha disminuido o nuestra base de costes se ha incrementado puede ser ya tarde para reaccionar. El paradigma del “big data & analytics” se basa más en el análisis en tiempo real de un flujo constante de información que en el estudio a posteriori de datos almacenados, priorizando la dirección de la tendencia a la foto exacta en un momento determinado. Se puede, por ejemplo estimar en tiempo real las ventas de un supermercado analizando la cantidad de señales que emiten los teléfonos móviles de los clientes que están entrando por la puerta (más teléfonos, más clientes, más ventas), frente a tener que esperar dos o tres días para analizar los datos de facturación consolidada.

Se trata por tanto de cambiar el paradigma de gestión: reaccionar en tiempo real frente corregir a posteriori. Las grandes oportunidades de creación de valor mediante la toma de decisiones se centran en tres tipos de capacidades:

(a) Mejorar el monitoreo de resultados y describir las causas de porque han ocurrido: explicar por ejemplo porqué este mes las ventas han caído un 2% y nuestra competencia ha crecido por encima del mercado

(b) Predecir comportamientos en un escenario de incertidumbre creciente: estimar por ejemplo la cifra de ventas en diferentes escenarios de precios y promociones

(c) Tomar decisiones en tiempo real en base a la evolución del contexto y del ecosistema competitivo: ajustar dinámicamente el precio de un producto en función de la demanda, el cumplimiento de los objetivos de ventas y la estrategia de precios de la competencia

Si aproximadamente una organización dedica a día de hoy el 90% de su tiempo analítico a reporting y a describir las causas raíz de su cuenta de resultados, a medio plazo debería tener un mix indicativo en el que solo el 50% del tiempo analítico fuese explicar el pasado, un 40% enfocado a predecir el futuro en diferentes escenarios y un 10% dedicado a elaborar algoritmos que ayuden al negocio a tomar decisiones en tiempo real.

De manera general tenemos que empezar a obsesionarnos como poder mejorar la ecuación de crecimiento y rentabilidad de la compañía, e interiorizar que es un proceso dinámico basado en la mejora de los millones de decisiones que toma la organización en todas sus áreas e interacciones con clientes, proveedores o competidores.

(2) ¿Qué herramientas necesita la organización? Muchas organizaciones se quedan atascadas en el camino porque no son capaces de traducir los resultados de un potente modelo analítico en herramientas que sean manejables por las áreas en las que se toman las decisiones. Por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones es capaz de identificar aquellos clientes con mayor probabilidad de cambiarse a la competencia mediante un algoritmo que combine información transaccional (e.g. perfil de consumo) e interacciones recientes con la compañía (e.g. llamadas al call center), pero es necesario que todo ese conocimiento necesario se visualice de la manera adecuada por las personas que al final tienen el contacto con el cliente y tienen que tomar una decisión. Una forma de articularlo sería que cada vez que un cliente llama al call center un semáforo indicara en tres colores el nivel de riesgo del cliente y automáticamente se mostrara la oferta que se le podría hacer a cada cliente y del modo en comunicársela.

Esta fase del plan es absolutamente crítica para que todo el conocimiento generado sea utilizado por la organización en su toma de decisiones, evitando discrecionalidades individuales de cada empleado y asegurando que cada decisión individual converge hacia un objetivo común para toda la compañía.

(3) ¿Qué capacidades analíticas hay que desarrollar? Traducir millones de registros de una base de datos en conocimiento útil para la organización requiere de unas capacidades analíticas y matemáticas que se van sofisticando con el nivel de aspiración que nos marquemos. Por ejemplo, una empresa de retail tiene alrededor del pricing un enorme recorrido de sofisticación. Se puede comenzar con mapear los “price-points” actuales, valorar el nivel de elasticidad e identificar los elementos más visibles e invisibles del precio en la toma de decisiones del consumidor. Un segundo paso nos puede llevar a jugar con varias promociones al mismo tiempo que optimicen el retorno del inventario actual de producto, sabiendo que comportamientos cruzados se producen cuando jugamos con el precio de varios productos al mismo tiempo. Un nivel analítico más avanzado nos llevaría a ser capaces de  tener una gestión dinámica del precio en tiempo real en función de la hora del día, el día de la semana, la localización de la tienda o el estado del tiempo. Por ejemplo, Tesco ha detectado que cada vez que la temperatura sube cuatro grados en Reino Unido la venta de hamburguesas sube un 42%, con lo que ajustan dinámicamente su producción y su distribución para no perder ventas por falta de previsión.

Todos estos ejercicios requieren de capacidades analíticas descriptivas, predictivas y algorítmicas y que toman forma en forma de A/B testing, árboles de decisión, clustering, redes neuronales o regresiones multivariantes. Lo más importante es tener claro el problema a resolver e identificar la técnica analítica y matemática que en menor tiempo posible entregue el conocimiento más preciso para mejorar la toma de decisiones de la compañía. Por tanto, en mundo creciente de big data cobra importancia que las organizaciones dispongan de los perfiles capaces de tomar estas decisiones, y que en términos generales se les comienza a denominar los “científicos del dato”.

Se empiezan a demandar habilidades analíticas y estadísticas que van más allá de los aprendimos en la universidad. Los científicos del dato son personas con capacidad de entender cómo encontrar una respuesta a las grandes cuestiones que plantea el negocio en el ingente océano de datos desestructurados que circulan por la economía socio-digital.  Son profesionales con capacidad de traducir datos en ingresos y margen, y según la consultora Gartner, se espera una demanda tan significativa de este tipo de perfiles que el big data creará en el año 2015 más de cuatro millones de puestos de trabajo directos en el mundo. La ciencia del dato requiere tener un sublime sentido del negocio y excelentes habilidades analíticas y tecnológicas pues se centra en hacer las preguntas adecuadas, sabiendo que se puede preguntar a los sistemas de información. Este tipo de profesionales jugarán un papel decisivo en la transformación de las empresas que se suban al carro de big data & analytics. Es un activo muy valioso cuyo papel consiste en hacer preguntas a los datos y extraer el valor que esconden.

(4) ¿Cómo tengo que diseñar y operar mi “refinería de datos”? El actual contexto socio-digital esconde enormes pozos de datos que no están estructurados en matrices de filas y columnas como habitualmente los visualizamos en una hoja de cálculo o una base de datos. Por ejemplo, las conversaciones que los consumidores tienen en redes sociales sobre marcas y experiencias de consumo representan un enorme potencial de conocimiento para las empresas, pero toda esta información se genera caóticamente en modo de frases y comentarios, y que no es posible introducir directamente en una herramienta analítica tradicional.

En este contexto las organizaciones tienen que ser capaces de desarrollar “refinerías de datos” que extraigan registros tanto de los sistemas transaccionales tradicionales (e.g. CRM, ERPs) como de fuentes de información externas a la compañía como por ejemplo conversaciones en redes sociales. Es muy probable que la gestión de todo este tsunami de datos requiera inversiones en hardware y software, y al mismo tiempo en las capacidades tecnológicas necesarias para su operación y mantenimiento. El dato comienza a comportarse como un ser vivo y que necesita de un ciclo de vida de gestión al igual que un cliente.

Afortunadamente el mundo del big data se ha contagiado del espíritu “open source” (código abierto) de Internet y las inversiones a priori no deberían ser muy elevadas. Handoop, es el frameowrk de big data más utilizado actualmente, y se basa en una infraestructura de servidores bastante comoditizada y de mínimas prestaciones,  en una creciente disponibilidad de capacidad de cómputo virtualizada (cloud) y de un software de código abierto. Sin embargo, el gran reto no está en el coste de la tecnología sino en el talento que se necesita para utilizarla y explotarla.

(5) ¿Qué cuestiones críticas harán que la transformación sea exitosa? Es indudable que para muchas organizaciones alcanzar la tierra prometida del big data & analytics requerirá de un esfuerzo de transformación de magnitudes no desdeñables y por tanto la gestión del cambio juega un papel crítico y fundamental. El plan tendrá que contemplar un fino equilibrio entre la velocidad de desarrollo de nuevas capacidades analíticas y tecnológicas, su coste y el impacto esperado en la cuenta de resultados. Al mismo tiempo habrá que balancear el desarrollo de capacidades internas mediante formación específica, la adquisición de talento externo y el apoyo de asesores externos en algunas fases críticas de la transformación.

En este tipo de retos es siempre muy recomendable la creación de un grupo multidisciplinar que de manera integral diseñen y ejecuten un plan de transformación para desarrollar las capacidades necesarias y sobre todo mejorar la toma de decisiones de la organización, pues en el nuevo contexto socio-digital es claramente una potencial fuente de ventaja competitiva y de sostenibilidad del negocio.


Cuestión clave

Antes

Ahora

Modus operandi

Pronosticar, planificar, presupuestar, medir y corregir

Medir el cambio, prevenir y reaccionar en tiempo real

Toma de decisiones

Concentrada en lo alto de la pirámide organizativa y con un alto componente intuitivo para compensar lagunas de información y conocimiento

Distribuida en la organización, cerca del negocio y basada en evidencias cuantitativas y no instintivas

Papel de la tecnología

Automatizar procesos, poner en valor la escala y proveer información de manera secuencial una vez ejecutado el proceso de negocio

Crear un ecosistema “big data” de conocimiento distribuido que monitorice el cambio y las tendencias al mismo tiempo que ocurren

 ***

El viaje hacia la tierra prometida del big data y de los analytics ofrece a las organizaciones un nuevo modelo de gestión, con una toma de decisiones en tiempo real, alineada con el cambio continuo del entorno y mucho más distribuido, autónomo y cercano al negocio.  Y por último pero no menos importante, hace posible una fuerte cultura del desempeño. Cuando no existe cultura que premia y castiga en función del desempeño, la gente se suele sentir inundada de información, a la que no ven utilidad ni cómo sacar partido; en definitiva, “no hay hambre de conocimiento”. Hay que estimular que las personas salgan de su habitual zona de confort, que necesiten aprender y desaprender de maneara continua como vía natural para mejorar su desempeño y progresar en su carrera y desarrollo profesional. Hay que estimular la creación de un ecosistema de conocimiento dentro de las organizaciones donde se genere y se comparta de manera habitual.

Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
Head of KPMG Digital
Co-author of Networknomics
Twitter: Jcantera_KPMG

Cómo convertir los clicks en euros: Comienza por saber cómo influir positivamente en tus clientes

Por Jose Cantera
on 12. 03. 2013

En la era digital un número creciente de consumidores de cualquier edad y perfil socio demográfico están utilizando los medios digitales para buscar información, tomar sus decisiones de compra y compartirlas con sus círculos sociales. En este nuevo contexto es crítico para cualquier compañía el saber dónde, cuándo y cómo sus marcas han de comunicarse con sus clientes y a qué coste. Por tanto, el marketing digital no puede ser visto como un área adyacente a la función tradicional de marketing, sino que es imperativo el desarrollar un modelo multicanal que integre el mundo tradicional y digital en torno a una visión única del cliente. En la nueva economía todo funciona en red y por tanto hay que ser capaces de conectar los canales tradicionales con los nuevos puntos de interacción digitales para que el valor generado sea superior a la suma de las partes.

Este nuevo paradigma requiere asentarse en tres grandes pilares de conocimiento que cualquier marca necesita para dar respuesta a tres grandes cuestiones (i) cómo interactúa cada canal de marketing con el resto de canales y cuál es por tanto el mix de captación más óptimo, (ii) cómo funciona cada canal de venta y cuál es por tanto el mix de conversión más óptimo y (iii) qué perfiles de clientes tengo por comportamiento y valor potencial y cuál es por tanto el mix de fidelización más optimo. Las organizaciones que sean capaces de desarrollar estas capacidades analíticas serán capaces de encontrar la piedra filosofal de cualquier “alquimista digital” del siglo XXI: ¿cómo convertir los clicks en euros? Aquí estará la diferencia entre el éxito y la mediocridad, entre el liderazgo o el dejarse arrastrar, entre disfrutar de la era económica de la creatividad o seguir sobreviviendo en las prostrimerias de era industrial.

En este post abordaremos el primer pilar crítico que es entender cómo interactúan todos los canales de marketing y puntos de interacción que una marca tiene a su disposición para influir positivamente en las decisiones de compra de sus clientes.

¿Qué medios disponen las marcas para influir en las decisiones de sus clientes?

Si el patrón más característico del ser humano es su racionalidad, el 90% de las decisiones que tomamos son basadas en nuestras emociones aunque luego tratemos de justificarlas de manera racional. Como consumidores estamos cada vez más “infoxicados” con todo el bombardeo publicitario que recibimos de las marcas que tratan de influir tanto en el lado derecho (emocional) e izquierdo (racional) de nuestro cerebro.

Hasta hace muy pocos años las marcas trataban de influir en las decisiones de compra de los clientes a través de canales de marketing “comprados” y masivos como radio, prensa y televisión, y complementariamente con acciones en el punto de venta. Pero ahora tenemos un nuevo un nuevo paradigma de medios digitales que funcionan en red ya que están perfectamente conectados a golpe de click. Cuando una persona quiere informase antes de comprar algo navega entre banners publicitarios, búsquedas en Google, artículos en blogs, webs de las marcas, resultados de comparadores de precios o recomendaciones de otros consumidores. Entender, gestionar e influir sobre esta experiencia de investigación cada día se hace más compleja al crecer los posibles puntos de interacción del consumidor con la marca y al perder control sobre los mismos.

Tradicionalmente las marcas controlaban mucho su comunicación pues todo estaba basado en medios pagados como la televisión. Pero en la era digital se podrá tender cierto control sobre los medios de pago como los banners o cualquier tipo de publicidad online, pero cada vez tienen más importante la presencia de la marca en los medios “ganados” como buscadores, blogs o redes sociales, donde la clave está en ser relevantes para el público objetivo y tener una identidad socio-digital diferencial frente a la competencia. Al mismo tiempo aparecen los medios “propios” de la marca en forma de webs, apps o cuentas propias en Fabebook, Twitter o YouTube, en los que la clave radica en generar un contenido relevante, divertido y de valor añadido para la audiencia objetivo. Por tanto las marcas cada vez más tienen que comportarse como grupos de medios de comunicación, generando contenido, interactuando con la audiencia y gestionar conversaciones que deriven en una relación comercial con la marca sostenible en el tiempo.

¿Qué modelo de gestión es preciso desarrollar? ¿Cómo se puede abordar analíticamente?

Por tanto hay que olvidarse del modelo tradicional de gestión basado en repartir el presupuesto de marketing entre medios “pagados” siguiendo el consejo de nuestra agencia y medir el resultado de nuestras campañas a través de algún seudo-KPI relativo a conocimiento de marca, intención de compra y ventas generadas tras la campaña.

Es preciso desarrollar un nuevo modelo que sepa conectar todos los posibles medios digitales y que al mismo tiempo se integre holísticamente con los medios de marketing tradicional. No podemos optimizar nuestros esfuerzos de marketing analizando individualmente cada canal. Si por ejemplo solo analizamos el tráfico y las ventas en nuestra web analizando el último click que ha hecho el cliente antes de llegar a nuestra web, podremos por ejemplo obsesionarnos con invertir crecientemente en SEM pero a un ROI marginalmente decreciente. Tenemos que saber si un cliente ha entrado en nuestra web a través de Google antes ha estado influenciado por lo que ha leído en un blog, lo que ha visto en un video de YouTube o incluso en un anuncio de prensa, radio o televisión. Adicionalmente no podemos quedarnos solo con el dato de si el cliente compró o no en la web, pues quizás con la visita a nuestra web hemos generado un lead de compra que se materializará posteriormente en una de nuestras tiendas físicas.

En este nuevo ecosistema de marketing en red es preciso que cada marca desarrolle una visión transparente de cómo funcionan e interactúan todos sus canales de marketing (digitales y tradicionales) y para ello es posible enfocar analíticamente el reto con dos visiones:

modelo econométrico vs modelo de atribución

(A) Visión “top-down” a nivel marca (modelos econométricos): Con este enfoque buscamos entender el retorno real de nuestras acciones de marketing en cada canal, es decir trataremos de conectar nuestro gasto de marketing con KPIs de negocio como tráfico, conversión y compra media tanto en nuestra web como en nuestras tiendas. Mediante series históricas de acciones de marketing e impacto en el negocio y una regresión multi-variante podremos llegar a correlar  eventos de marketing (e.g. anuncio en TV, campaña de SEM, campaña en Facebook, etc.) y resultados en ventas e ingresos. Es una visión de ROI “incremental” para que podamos optimizar cada euro de gasto de marketing adicional en las diferentes opciones que nos abre nuestro marketing mix digital y tradicional.

(B) Visión “bottom-up” a nivel cliente (modelos de atribución): Con este enfoque tratamos de identificar las principales rutas de investigación y compra que siguen nuestros clientes y posteriormente entender cómo influyen en cada uno de ellos los diferentes canales de marketing. Por ejemplo los clientes con un perfil más digital utilizarán más buscadores, comparadores, redes sociales y blogs para hacer su investigación, y posteriormente comprarán online o se irán a una tienda física para ver el producto y tomar la decisión final de compra. Pero aquellos clientes con un perfil digital más bajo estarán más influenciados por los mensajes que reciben de medios masivos como la televisión, harán alguna búsqueda en Google pero su decisión de compra estará muy influenciada por su experiencia en el punto de venta físico. Por tanto no todos tenemos el mismo comportamiento de búsqueda, decisión y compra y no todos los canales de marketing generan el mismo valor para todos los clientes. Un modelo de atribución trata de identificar los patrones de investigación de los consumidores (por donde pasan antes de decidir  y comprar), entender que peso relativo tienen cada uno de ellos en la decisión final y finalmente optimizar el mix de marketing en cada uno ellos para maximizar la conversión y el mix de ventas e ingresos. Estos modelos básicamente nos permiten obtener más efectividad con el mismo gasto de marketing.

Estos dos enfoques no son excluyentes sino que se pueden utilizar complementariamente en función de las necesidades particulares de cada compañía, sus objetivos de negocio y el nivel de sofisticación de sus capacidades analíticas y su modelo de extracción y tratamiento de información.

¿Qué beneficios se pueden obtener?

Una vez que seamos capaces de entender y modelizar el funcionamiento individual y en red de cada uno de nuestros canales de marketing podemos ser capaces de:

(1) Optimizar la eficiencia y efectividad de nuestra inversión en marketing bajo una perspectiva holística e integral, tomando mejores decisiones al repartir el presupuesto entre los diferentes canales y al resolver conflictos o “trade-offs” entre los mismos.

(2) Adaptar dinámicamente el mix de inversión en función los cambios en el comportamiento del cliente, en la demanda o en la dinámica competitiva, y al mismo tiempo, seremos capaces de integrar más rápidamente en nuestro mix nuevos puntos de interacción digitales que vayan ganando influencia en el ciclo de investigación-decisión-compra de nuestros clientes (e.g. Pinterest, Apps móviles, etc.)

(3) Gestionar el negocio por datos reales (y no por intuiciones sesgadas) mediante un esquema transparente de métricas multi-canal ligadas a nuestra cuenta de resultados, con lo que nos abre nuevas posibilidades para la gestión, evaluación y remuneración del equipo de marketing y de todas las áreas involucradas.

Estamos entrando en la nueva era del Smart Commerce en la que está cambiando cómo los consumidores interactúan con las marcas y cómo toman sus decisiones de compra en un entorno híper competitivo e híper infoxicado. Las marcas que aspiren ser relevantes para sus clientes e influir positivamente en sus necesidades de compra necesitan abordar esta nueva era del marketing desarrollando capacidades analíticas fundacionales y un nuevo modelo de gestión y de toma decisiones.

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Jose Cantera

Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)

Head of KPMG Digital

Co-author of Networknomics

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Conclusiones MWC 2013: Un ecosistema móvil más inteligente, híper conectado y colaborativo

Por Jose Cantera
on 01. 03. 2013

El Mobile World Congress (MWC) de 2013 acaba de cerrar tus puertas tras cuatro días en los que pasaron por Barcelona casi 70 mil personas procedentes de 205 países. Tras visitar los stands de las compañías más representativas del sector donde presentaban sus últimas novedades, charlar con algunos de sus directivos y acudir a varias conferencias y debates, me quedo con una gran conclusión: el ecosistema móvil está catalizando una verdadera transformación social, económica y cultural a nivel global.

Aunque sigamos llamándolo teléfono móvil o smart phone, lo que cada uno de nosotros llevamos con nosotros las 24 horas del día es cada vez menos un teléfono y se parece mucho a más a un súper computador de bolsillo o incluso a un mini robot capaz de hacer muchas más tareas de manera inteligente. En los anteriores MWC las novedades giraban sobre todo en la capacidad multimedia de los móviles (música, videos, juegos) y en su conectividad a Internet. Pero en la edición de este año otros grandes tópicos jugaron un papel relevante en el debate. La combinación de smart phones, contenidos digitales, conectividad 3G/4G, soluciones M2M  y servicios virtuales en la nube están reinventando la manera en que cómo compramos, cómo aprendemos, cómo cuidamos de nuestra salud o cómo nos desplazamos por la ciudad.  En esta transformación el móvil va a jugar un papel central ya que está siendo capaz de crear a su alrededor un ecosistema más inteligente, más abierto y más colaborativo.

Ecosistema inteligente: Todo se convierte en “smart”

Primero los móviles se convirtieron en smart phones y ahora todo lo que nos rodea será cada vez más inteligente. Smart cars, smart commerce, smart health, smart insurance o smart learning fueron conceptos muy nombrados y descritos en las conferencias y mesas redondas del MWC 2013. Estas nuevas realidades surgen de la combinación inteligente del poder computacional de los últimos smart phones presentados por firmas como Samsung, HTC, ZTE, LG, Nokia o Sony, las funcionalidades de sistemas operativos móviles como Android, Firefox o Windows, las suites analíticas de firmas de Business Intelligence y CRM, las soluciones de virtualización de servicios de empresas de cloud computing y las creativas aplicaciones presentadas por gigantes del sector y por un creciente número de start-ups innovadoras.

Nos espera un futuro en el que nuestro móvil monitorizará nuestras constantes vitales y nos ayudará a mejorar nuestra salud con recomendaciones personalizadas. Al entrar en una tienda recibiremos sugerencias de productos adaptadas a nuestros gustos, dos dirá en que sección se encuentran y podremos comprarlos pasando nuestro móvil por encima de la etiqueta sin pasar por caja. De lo único que nos tendremos que preocupar es de no dejarnos el móvil en casa pues será la llave de nuestro coche, nuestro monedero, nuestra tarjeta de crédito y nuestro pase para abrir las puertas de la oficina. Las tablets serán el soporte de los sistemas educativos del futuro pues desde ellas accederemos a un universo infinito de contenidos multimedia y tele presencialmente acudiremos a clase o a sesiones de tutoría. Pero quizás lo más importante de todo es que todas estas nuevas experiencias serán mucho más personalizadas a las necesidades de cada uno de nosotros pues se está dedicando muchos esfuerzos a poner en valor todo el “big data” que circula por el mundo digital. El nuevo paradigma pasa por si aceptamos compartir con las marcas nuestra actividad en redes sociales, nuestra geo-localización, nuestras búsquedas por Internet o cualquier dato que genere nuestra actividad diaria, ellas nos recompensarán con recomendaciones perfectamente adaptadas a las necesidades específicas de cada situación y al mejor precio posible.

Se acabó el café para todos, en un mundo “smart” todos tendremos un trato VIP. Será como tener un mayordomo virtual en nuestros móviles y tabletas que nos dará un servicio único y personalizado.

Ecosistema híper conectado: Personas y cosas unidas digitalmente

En toda la nueva realidad “smart” que nos espera, los dispositivos móviles son sólo la punta del iceberg de un gran ecosistema inteligente que conecta personas y cosas digitalmente. Si hasta ahora el ecosistema móvil se focalizada en conectar a las personas con personas con servicios de voz o mensajería y a las personas con las marcas con servicios y contenidos digitales, a partir de ahora cualquier objeto o máquina será parte del ecosistema. El denominado Internet de las cosas (Internet of things) y la conectividad máquina a máquina (M2M – machine to machine) está haciendo posible que coches, lavadoras, televisores, aparatos de aire acondicionado, cintas de correr, puertas de garaje o etiquetas de las prendas empiecen a cobrar vida inteligente en el mundo digital.

Una de las temáticas más interesantes del MWC 2013 fue la de “Connected Living” en la que se compartieron visiones, conceptos y primeras versiones de soluciones prácticas que ponen en valor todo este inmenso potencial. Este tsunami de innovación en torno a la híper conectividad de personas con personas (P2P), máquinas con máquinas (M2M) y personas con máquinas (P2M) está dibujando un nuevo contexto económico y social. Una vez que personas y máquinas están conectadas se pueden monitorizar y controlar remotamente, habilitando nuevos modelos de gestión y de negocio que ahorran tiempo y dinero tanto a personas como organizaciones.

digital world

En este contexto, la GSMA (institución organizadora del evento) compartió algunas previsiones interesantes sobre el impacto socio-económico de la nueva vida híper conectada que nos espera. Una de cada nueve personas que hoy mueren en un accidente de tráfico podrá salvar la vida gracias a las alertas que disparará el servicio de detección de accidente que tendremos instalado en nuestro coche.  Más de 400 billones de dólares se podrán ahorrar en los sistemas de salud del mundo desarrollado gracias a los sistemas de telemedicina. Las soluciones de smart metering generarán una reducción de emisiones de 27 millones de toneladas de CO2 equivalentes a plantar más de un billón de árboles. Más de 180 millones de niños en países emergentes tendrán acceso a  la educación gracias a soluciones de mEducation.

Esta nueva realidad de personas y dispositivos inteligentes conectados abre un nuevo espacio de soluciones para hacer mucho más sostenible el modelo económico y social que hoy conocemos, pero implica una estrecha colaboración tanto de las propias empresas del ecosistema (operadores móviles, desarrolladores de aplicaciones, fabricantes de dispositivos, etc.), junto con empresas y las administraciones públicas de los sectores afectados (automoción, educación, salud, energía, etc.)

Ecosistema colaborativo: Se diluyen las fronteras entre competencia y colaboración

Este espíritu colaborativo necesario para hacer realidad esta “connected life” se ha palpado mucho más en este MWC que en ediciones anteriores. La creación de valor exponencial que se está generando el ecosistema móvil solo está siendo posible porque empresas y organizaciones con capacidades complementarias unen esfuerzos e inversión hacía objetivos comunes que superan sus aspiraciones individuales.

Quizás uno de los ejemplos más ilustrativos de este cambio cultural que se empieza a consolidar en el ecosistema es el desarrollo del nuevo sistema operativo Firefox OS. Liderada inicialmente por Mozilla y Telefónica, esta iniciativa que aspira por ser una alternativa al dominio actual de Apple con iOS y Google con Android es fruto de un esfuerzo colaborativo al que se han unido fabricantes de terminales como LG, Alcatel, ZTE y Sony, y 18 operadores móviles de todo el mundo.

 

En un ecosistema que cada vez se vuelve más complejo y diverso es muy difícil que la innovación pueda ser liderada internamente y en solitario por cada firma líder del sector. Se empieza a consolidar una visión estratégica de los líderes del futuro del sector, y pasa por aquellas organizaciones que sepan actuar como plataformas globales que de manera abierta permitan integrar las aplicaciones, servicios y contenidos de terceros. Cómo describíamos en el post “Cuatro decisiones estratégicas clave para tener éxito en una economía en red”, aquellas empresas que sean capaces de convertir sus productos en ecosistemas tendrán en sus manos una enorme ventaja competitiva. Esta visión estratégica que está en al ADN del ecosistema de Apple o de Google está siendo articulada entre operadores de telecomunicaciones, fabricantes de terminales y desarrolladores de software bajo los principios de máxima apertura (open source), estándares comunes (e.g. HTML5) y democratización (e.g. smart phones de bajo precio para que sean accesibles a todos estratos socio-económicos).

En resumen, si las tendencias observadas en la edición 2013 del MWC de Barcelona empiezan a consolidarse, podemos estar ante el inicio de una nueva realidad en la que convivamos paralelamente con una red de inteligencia artificial con elevadas capacidades creativas y productivas y con la que incluso tendríamos una comunicación a nivel cognitivo. Adicionalmente, nos espera una nueva dinámica en el mercado en que las nuevas posibilidades de creatividad, conectividad y colaboración están cambiando las reglas del juego y el paradigma de empresa competitiva. El conocimiento y la innovación están ganando peso frente al tamaño y la escala. Los modelos basados en la colaboración y la apertura están desbancando a los anclados en la integración a lo largo de la cadena de valor y los códigos cerrados. En definitiva, pura esencia Networknomics.

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Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
Head of KPMG Digital
Co-author of Networknomics
Twitter: Jcantera_KPMG

Smart Showrooming: Cocrear experiencias serendípicas en el punto de venta

Por Jose Cantera
on 21. 02. 2013

La marca es el resultado de la conexión e integración de todas las experiencias e interacciones del cliente, y es el vínculo relacional y emocional con la organización. Descubrir accidentalmente cosas positivas que no buscabas es serendipia. Una marca que sorprende positiva y sistemáticamente a sus clientes crea vínculos mutuos, crecientes y sostenibles. A un consumidor crítico, informado y cansado de productos paquetizados y estandarizados hay que ofrecerle algo más que un producto de buena calidad y buen precio enviado desde una factoría low cost de China. El consumidor busca sensaciones nuevas, tanto en lo que compra, como en el mismo proceso de compra, uso y disfrute. Los productos son perecederos. Los servicios son efímeros. Las experiencias son memorables.

Smart Showrooming: una experiencia de compra más interactiva, personalizada y social

Empresas como Nike están realizando importantes esfuerzos para reinventar la experiencia de compra en el punto de venta trabajando en dos líneas convergentes: utilizar las nuevas tecnologías digitales e involucrar al consumidor en la cocreación de la experiencia de compra. Nike ha desarrollado el concepto Nike Fuel Station y en el centro comercial Boxpark londinense de Shoreditch High Street se puede disfrutar de esta nueva experiencia. Desde el primer momento que entras en la tienda comienzas a participar de la experiencia. Tus movimientos empiezan a ser parte de la decoración de la tienda. Utilizando la tecnología de reconocimiento visual de Microsoft Kinect, una cámara registra tus movimientos y la recrea en las pantallas del pasillo de entrada. La pantalla anima al visitante a moverse y mide el nivel de actividad a través de un espectro de colores. Al final de pasillo puedes introducir tu email y te envían un video de 30 segundos de tu perfomance para tu recuerdo o para que lo compartas con tus amigos a través de Facebook o Twitter. La experiencia se complementa con elementos de realidad aumentada como espejos inteligentes que cobran vida al detectar a un cliente aproximarse y muestran videos de corredores locales probando productos claves de la tienda, con tablets en varios puntos de la tienda donde los clientes pueden buscar productos e interactuar con el catálogo o con una cinta de correr inteligente que permite al corredor elegir el mejor modelo de zapatilla. Nike también está incluyendo es sus puntos de venta el concepto NikeID Studio que permite a sus clientes la personalización de sus productos.

NikeFuel Station at Boxpark from Dezeen on Vimeo.

En otras marcas encontramos otros conceptos interesantes de Smart Showrooming para transformar la experiencia de compra en el actual contexto socio-digital. En las tiendas de C&A de Brasil las perchas sobre las que están colgadas las prendas disponen de un pequeño display donde se muestra el número de “I like it” que el producto tiene en Facebook. Varias marcas están experiementando con los espejos interactivos. En los probadores de Diesel los clientes pueden compartir lo que se prueban con sus amigos a través de Facebook. En Burberry, Sephora, Topshop o Shiseido existen pantallas que escanean un producto cuando el cliente lo acerca y muestran información sobre el mismo y valoraciones de otros clientes.

C&A perchas digitales

Otra tendencia interesante es integrar el smartphone de los clientes dentro de la experiencia de compra. Muchas marcas están desarrollando aplicaciones que permiten una experiencia de compra en el punto de venta más interactiva y entretenida. Los clientes de Zara pueden escanear el código de barras de una prenda y la aplicación muestra información adicional del producto como recomendaciones de otras prendas que complementan el look. Por ejemplo al escanear una falda se muestra sobre un maniquí la falda con una blusa y unos zapatos adecuados estéticamente y de acuerdo con las tendencias de moda del momento.

La digitalización del pago es otra de las principales tendencias y en breve no será necesario salir de compras con dinero en metálico o con una tarjeta de crédito, simplemente necesitaremos nuestro smartphone. Starbucks, Toys”R”Us, Footlocker, Banana Republic o HomeDepot están permitiendo a sus clientes pagar con sus móviles utilizando tecnología NFC y plataformas de pago como Apple Passbook o PayPal. En las tienda Apple se pueden comprar accesorios rápidamente sin pasar por caja, simplemente escaneando el código de barras y completar el pago con la cuenta de iTunes.

Con estos nuevos conceptos se trata de reinventar la experiencia de compra en el punto de venta tratándola de hacerla más interactiva, más personalizada y más social. Para las empresas es cada día más relevante que sean conscientes de la necesidad de involucrar a sus clientes y su contexto social en la cocreación de sus marcas. Una buena experiencia de consumo crea vínculos positivos con el cliente, ya que al compartirla con otras personas contribuye positivamente a su propio branding personal y estatus social.

Un nuevo modelo de retail

La industria del comercio y la distribución no se escapa al tsunami de cambios en el que vivimos y está siendo afectada por una verdadera ola de transformación. El Smart Showrooming es solo una de las piezas clave de un nuevo modelo más inteligente o Smart Commerce que tiene que articularse desde una visión multicanal para que de respuesta tanto a la compra online como al fenómeno ROPO (research online, purchase offline), y por tanto necesita articularse en múltiples puntos de interacción (digitales y tradicionales) y tiene que asegurar una experiencia mimética para el cliente cuando interactúa de manera secuencial o simultánea entre ellos. Dentro de la posible agenda de transformación me gustaría desatacar al menos tres elementos clave:

1. Desarrollar capacidades digitales a nivel transaccional que habiliten una experiencia de compra mimética o superior a la tradicional y donde el móvil juega un papel central por su capacidad de conectar digital y tradicional

2. Experimentar con el Smart Showrooming para testar nuevos conceptos que refuercen la relación con la marca a través de una experiencia de compra diferencial y serendípica en el punto de venta

3. Gestionar proactivamente el ciclo de vida del cliente mediante su conocimiento en alta resolución, para saber lo que necesita en un contexto determinado y para proponerle una recomendación personalizada que ni el mismo se espera. Un motor de recomendaciones que trate de sorprender positivamente es el arma secreta de cualquier modelo comercial inteligente que aspire a entregar una experiencia de consumo más multicanal, más personalizada, más social y más multimedia.

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Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
Head of KPMG Digital
Co-author of Networknomics
Twitter: Jcantera_KPMG