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Customer Experience: Generador de crecimiento y valor

Por Juan Zanón
on 10. 06. 2016

En el último Global CEO Outlook de KPMG, encuesta que entrevista a más de 1.200 CEOs a nivel global, las “nuevas estrategias de crecimiento” se situaron como una de las principales prioridades para sus negocios. En un entorno de continua evolución, donde el cambio es la nueva normalidad, esto demuestra la necesidad de que las organizaciones entiendan de forma más profunda a sus clientes, competidores y a los mercados, con el objetivo de alcanzar un crecimiento rentable y sostenido en el tiempo.

Para cumplir con esta prioridad crítica, las compañías emplean una serie de mecanismos que les permiten generar crecimiento pero, al mismo tiempo, plantean nuevos retos complejos que requieren profundos conocimientos del mercado y nuevas estrategias inteligentes.

Las organizaciones líderes de hoy en día han de ser capaces de:

  • Impulsar el crecimiento rápidamente y crear valor para el cliente.
  • Transformar las experiencias del cliente que sean más valiosas para la organización.
  • Tomar decisiones de negocio y transformación en base a aquello que los clientes valoran.

No todas las empresas consiguen el cumplimiento de estos objetivos sin la ayuda de un socio estratégico. El contar con un consultor externo y experto es uno de los mejores caminos para alcanzar la excelencia en este sentido, gracias a su amplio conocimiento del mercado y de las estrategias de crecimiento necesarias en el cumplimiento de los objetivos.

Una colaboración de este tipo permite a las organizaciones enfrentarse a los cambios complejos que experimentan los clientes, la tecnología o la logística, y que están reescribiendo las reglas para obtener el crecimiento y el éxito.

La colaboración debe aportar una perspectiva de “fuera adentro”, centrada en el conocimiento de un mercado cambiante y de las necesidades y deseos de unos clientes que es necesario fidelizar. Sólo cuando las expectativas y las experiencias del cliente se alinean, se consigue maximizar la rentabilidad. Además, este trabajo permitirá obtener una imagen relevante de la competencia y descifrar las estrategias a seguir para responder ante ésta.

En definitiva, la gran cantidad de variables en constante evolución del entorno actual exigen a las organizaciones un conocimiento y capacidades que, en su gran mayoría, resultan inabarcables sin la colaboración con un socio externo que, gracias a su expertise, le acompañe en su viaje hacia el éxito.

Juan Zanón es Director – Strategy and Operations en KPMG

KICC, la aventura termina en Dubai

Por Itziar Fernández
on 22. 04. 2016

Tras meses realizando las diferentes Finales Universitarias y la Final Nacional, el 10 de abril pusimos rumbo a la tan esperada Final Internacional del KICC 2016, que este año tuvo lugar, por segunda vez consecutiva, en la ciudad de Dubai.

La revolución del IVA

Por Javier Sánchez Gallardo
on 18. 04. 2016

El Primer Ministro chino Li Keqiang anunció el pasado 5 de marzo la ampliación del IVA para incluir dentro de su ámbito de aplicación sectores como el inmobiliario, el financiero y asegurador o el de los bienes y servicios de consumo.

Nuevo escenario en el sector de Infraestructuras

Por Jesús De Isidro
on 14. 04. 2016

Si nos remontamos a hace más de una década, en el sector de Infraestructuras los enfoques estratégicos giraban alrededor de dos grandes tendencias: diversificación e internacionalización. Todos los grupos importantes de nuestro país apostaban por estas dos palancas como vía de crecimiento y rentabilidad. Sin embargo, el paso del tiempo ha matizado tremendamente estas dos tendencias.

Jumping Talent, un equipo ganador

Por Esther Fernández
on 12. 04. 2016

7 de abril, son las 09:30h de la mañana y accedemos al pabellón de la Universidad San Pablo CEU en Monte Príncipe. Allí se dan cita los 96 mejores universitarios de España, elegidos entre más de 5.000 aspirantes tras un exigente proceso de selección. Llegan llenos de expectación, ilusión y nervios. Les espera una intensa jornada en la que demostrar su talento ante 12 grandes compañías. Jumping Talent es, sin duda, un proceso de selección diferente.

La intrigante historia de los intereses de demora

Por Julio César García
on 07. 04. 2016

La publicación en el BOE de la resolución dictada por la Dirección General de Tributos en la que definitivamente se fija el criterio interpretativo vinculante para todos los órganos encargados de la aplicación de los tributos en relación con los períodos impositivos posteriores a la entrada en vigor de la Ley 27/2014 es sin duda una gran noticia.

Cómo hacer más atractiva la Moda española

Por Luis Lara
on 26. 02. 2016

El reto del sector es crecer en tamaño para fortalecer su posicionamiento

NIIF 16, los arrendamientos cambian

Por Enrique Asla
on 19. 01. 2016

El IASB acaba de publicar la nueva norma de arrendamientos NIIF 16 que sustituirá los criterios de reconocimiento, valoración y desglose contenidos en la actual NIC 17 para los ejercicios que se inicien a partir del 1 de enero de 2019. Con la publicación de esta norma se acaba un largo proceso que se inició en 2009, y que no se ha visto exento de importantes discrepancias como las manifestadas por algunos de los sectores que recurren de forma habitual a este tipo de contratos como elementos propios de sus modelos de negocio.

La nueva norma no tiene efectos muy significativos en la contabilidad del arrendador. No obstante, en el caso de los arrendatarios la historia es muy diferente. De acuerdo con los nuevos requisitos contables, se elimina la diferenciación entre el arrendamiento operativo y el financiero de forma que todos los contratos se van a reconocer de una forma muy similar a la que actualmente se desarrolla en la NIC 17 para los arrendamientos financieros. Es decir, en el momento del reconocimiento inicial del contrato el arrendatario deberá reconocer, sujeto a determinadas excepciones, un activo (derecho de uso) y pasivo (deuda) por un importe equivalente al valor actual de los pagos futuros del contrato.

El derecho de uso será objeto de amortización sistemática durante el plazo del arrendamiento. Asimismo, se reconocerá en las cuentas un gasto financiero por los intereses relacionados con el pago de las cantidades aplazadas. De  esta forma, el gasto de arrendamiento lineal que se desprende de la actual norma se verá sustituido por un gasto de amortización constante y por unos gastos financieros decrecientes, lo que alterará el resultado final del ejercicio.

En consecuencia, las implicaciones contables en el balance del arrendatario pudieran resultar significativas ante el necesario reconocimiento de unos pasivos y unos activos que hasta la fecha se encontraban fuera de balance. No menos importantes son los efectos en las cuentas de pérdidas y ganancias, ya que el beneficio antes de impuestos se verá penalizado por el reconocimiento de una carga financiera mayor durante los primeros años del contrato, y por el cambio en los márgenes de explotación y financiero respecto al modelo actual.

Para dar una idea de la magnitud del impacto de la nueva normativa, el propio IASB cuantifica  en su estudio “Effects analysys IFRS 16” que los compromisos por contratos de arrendamiento no registrados en balance de las sociedades cotizadas en el mundo que elaboran sus estados financieros bajo NIIF o US GAAP alcanza los tres trillones de dólares.

Además de los efectos contables, los nuevos requisitos alterarán de una forma muy significativa los indicadores habituales utilizados por las entidades, inversores y analistas tales como el EBITDA, EBIT, el apalancamiento financiero, la rotación de activos, los beneficios por acción, entre otros, circunstancia que habrá que explicar y que afectará a la información histórica disponible en las empresas y en el mercado.

Además de lo anterior, la publicación de la norma ha defraudado las expectativas de unos mercados globales que apuestan decididamente por la convergencia de principios contables. El proyecto conjunto iniciado por el IASB y el FASB no sólo no ha sido capaz, una vez más, de buscar la ansiada convergencia, sino que se van a poner de manifiesto diferencias en áreas en las que hasta la fecha no se identificaban tratamientos contables distintos, curiosa contribución, sin contar que muchos “retailers” en Europa hubiesen aceptado con mayor agrado la solución aportada por el FASB que va a permitir una presentación de la cuenta de pérdidas y ganancias más próxima a los criterios que actualmente se están aplicando.

El IASB está convencido de que la implantación de la NIIF 16 presenta unos beneficios que superan ampliamente a los costes relacionados con dicho proceso, conclusión que, no obstante, no comparten muchas empresas que, además de su lógica preocupación por los costes que se van a derivar de su implementación, piensan que el impacto de los nuevos requisitos contables en los indicadores que hasta la fecha venían utilizando tanto internamente como en sus comunicaciones al mercado y en sus estados financieros no va a facilitar la interpretación adecuada de sus operaciones. Dicho esto, una vez que la nueva norma está emitida, toca ahora empezar a estudiarla con detenimiento, analizar sus implicaciones en los contratos vigentes y capturar una información, en muchos casos dispersa, que será necesaria para conocer su efecto en los estados financieros.

 

Enrique Asla es Socio responsable del Departamento de Práctica Profesional de KPMG en España

Fuente: Cinco Días. Publicado el 18 de enero de 2016

2015, récord de fusiones y adquisiciones en el sector farmacéutico

Por luiszaragoza
on 14. 01. 2016

Al cierre del tercer trimestre de 2015 el valor de las operaciones relativas a M&A (Mergers and Acquisitions) superaba los 300.000 millones de dólares, una cifra que no se alcanzaba desde el año 2008 y que confirma el punto de inflexión marcado en el año 2014 en la actividad de fusiones y adquisiciones tanto en grandes operaciones internacionales como en operaciones corporativas a nivel doméstico. A estos datos habría que añadir, entre otras operaciones anunciadas en el mercado, la que sería la mayor fusión del sector farmacéutico en la historia, la de Pfizer con la irlandesa Allergan, que según las últimas informaciones publicadas podría cerrarse durante las próximas semanas.

Hablando en términos globales y a tenor de los resultados publicados por algunos de los principales players del sector, podemos afirmar que la industria farmacéutica ha sorteado con razonable éxito las dificultades de los últimos años. Los laboratorios han tenido que afrontar un complicado escenario con expiración de patentes, mayor presión de precios, entornos muy regulados y una menor capacidad para diferenciarse a través de vías como la innovación. Para afrontar estos desafíos han llevado a cabo un proceso de transformación, adoptando medidas dirigidas a la adaptación al nuevo entorno, tales como la flexibilización de estructuras de coste y optimización de la cadena de suministros, la consolidación del pipeline, la diversificación y entrada en nuevos segmentos o la internacionalización y desinversión en áreas non core.

En un nuevo entorno con mayor estabilidad macroeconómica marcado por la mejora de las expectativas de crecimiento para los próximos años, los principales laboratorios se han visto en la necesidad de implementar estrategias corporativas de mayor envergadura (en muchos casos transformacionales) a través del crecimiento inorgánico para seguir adaptándose con éxito a los retos planteados por la industria a medio y largo plazo.   

En este contexto, el análisis que podemos hacer de los movimientos realizados en el último año es que el racional de las grandes operaciones ha tenido un patrón común marcado por factores como el acceso a nuevos mercados, la búsqueda de liderazgo en nichos específicos o la redimensión de estructuras. Cabe destacar también la relevancia de ciertas operaciones realizadas en el segmento de los genéricos, confirmando la tendencia a la concentración entre los grandes operadores del sector, así como la vuelta del capital riesgo a los procesos de compraventa en la industria farmacéutica.

Respecto al futuro del sector, de acuerdo con el último Barómetro de la industria de medicamentos y tecnología sanitaria publicado por KPMG en España en 2015, el 78% de los directivos del sector prevé que su compañía realice algún tipo de operación corporativa en el corto plazo. Así pues, todo apunta a que en 2016 se mantendrá la tendencia de crecimiento en la actividad de M&A en la industria farmacéutica.

Luis Zaragoza es Director Deal Advisory – Corporate Finance de KPMG en España

Fuente: El Correo Farmacéutico. Publicado el 4 de enero de 2016

Cómo crear valor a través de la transformación de la cadena de suministro

Por epereira
on 17. 12. 2015

La gestión de la cadena de suministro en el sector de alimentación y bebidas se encuentra en un momento de grandes retos y oportunidades. Su tradicional rol relacionado con la gestión encaminada a la reducción de costes está en vías de transformación, proceso que también ha de aplicarse a la propia Supply Chain. Los cambios a las que se enfrentan las empresas tienen mucho que ver con la actual realidad de las empresas que desarrollan su actividad en un entorno marcado por la rapidez, digitalización, cambios en los modelos de negocio o transformación total del cliente. Ese mismo entorno, conocido como the new normal, exige trasladar la transformación que vivimos al corazón de las operaciones de las compañías.

Las cuestiones relativas a la cadena de suministro están escalando posiciones en la agenda de los directivos. Según un reciente informe de KPMG un 45% de los ejecutivos señala la rapidez y agilidad como prioridades para mejorar la cadena de suministro. El incremento de la productividad, la mejora de la eficiencia, el impacto sobre las estrategias de crecimiento son cuestiones clave a la hora de abordar la transformación de las operaciones. Los cuatro valores que se persiguen con esta evolución son la diferenciación, creación de valor, flexibilidad y agilidad.

¿Cuáles son las particularidades de la cadena de suministro en el área de alimentación y bebidas? Sin duda hablamos de un sector con gran capilaridad. La cadena de valor empieza en los grandes productores internacionales de alimentos, pasando a los envasadores, posteriormente a los mayoristas y de allí a los distribuidores -muchos de ellos regionales- , para terminar en pequeños puntos de venta antes de llegar al consumidor final. ¿El desafío? Uno de los principales retos radica, precisamente, en transformar la cadena de suministro para mejorar la capacidad de respuesta y orientación al cliente. No olvidemos que es precisamente el consumidor quien se encuentra en el centro de las estrategias de las compañías de consumo, más que cualquier otro sector.

Hablamos de gran número de canales minoristas y redes dispersas que distribuyen multitud de referencias, productos, a menudo perecederos, que requieren de largas trazabilidades, además de una necesidad rápida de colocación (casi siempre con volúmenes de venta final muy reducidos). Además es un sector en muchas ocasiones regulado y con márgenes ajustados, lo que exige de la excelencia en la toma de decisiones.

El proceso de la cadena de suministro integra la gestión de las principales áreas de negocio: previsión, planificación, aprovisionamiento, gestión de stocks, almacenaje, semielaborados en la línea productiva, proceso de manipulación o fabricación,  embalaje, distribución y transporte hasta cliente final sin olvidar la logística inversa. Una cadena compleja que pide una evolución necesaria hacia una orientación empresarial que persiga la eficiencia y el incremento de la rentabilidad, la mejora del nivel de servicio, el flujo continuo y la rapidez.

Otros sectores más industrializados tienden a modelos de gestión más maduros, de responsabilidades orientadas a la adecuación de la demanda entendida como un proceso de diferenciación y una constante transformación que aporte valor, mejora, flexibilidad, anticipación a cambios y variables previstos, así como la agilidad para adaptarse rápidamente a todo aquello que pasa sin poderse prever.

Estos cambios y transformaciones son cada vez más necesarios y cruciales desde el momento en el que aparecen nuevos canales de venta como el comercio electrónico, además de la aparición con fuerza de nuevos productos como los ecológicos que suscitan interés de los consumidores y les aportan nuevos beneficios. La agilidad cobra importancia y lógicamente el impacto de la correcta gestión de la cadena de suministro que, ante estos cambios, debe mostrar dos grandes niveles evolutivos.

En un primer estadio básico la gestión de la cadena de suministro ha de orientarse a la mejora de la rentabilidad, margen y nivel de servicio. En este modelo más primario se relacionan las compras con el gasto y con una gestión especializada por categorías, la segmentación de proveedores, la racionalización la planificación operativa, los distintos proyectos de excelencia y eficiencia operacional, la relación entre ventas y la planificación de fabricación, los inventarios internos, la distinta visibilidad funcional y multifuncional, las operaciones específicas para el lanzamiento de nuevos productos e incluso los análisis de benchmarking para la identificación de los centros de excelencia.

En un segundo nivel evolutivo mucho más maduro, la necesidad de la transformación debe calar en la dirección general como máximo responsable de los procesos y como definición estratégica de las organizaciones. En esta fase, que técnicamente se denomina la transformación en base a la demanda, es donde más ‘deberes’ tienen las compañías. Según un reciente estudio, solo 3 de cada diez directivos considera la cadena de suministro como departamento crítico en la estrategia.

Lo que proponemos es madurar el actual patrón hacia un modelo más colaborativo en el que se consideren aspectos orquestados como: una planificación empresarial integrada, una segmentación de la cadena de suministro incluyendo su rediseño y racionalización, una valoración del coste del servicio, uso de métricas centradas en el cliente, planificación colaborativa en toda la cadena de valor, nuevas iniciativas empresariales digitales, la sostenibilidad y una visibilidad end-to-end en la gestión de la cadena de suministro como la parte estratégica de supervivencia de las organizaciones del sector de alimentación y bebidas a largo plazo.

Actualmente las empresas que se definen como maduras en este proceso e integran la transformación en función de la demanda solo suponen un 10%  de los casos. Solo las empresas en el nivel más alto, que prioricen sus directrices estratégicas tendrán un fuerte crecimiento de los ingresos y podrán evolucionar hacia nuevos canales de venta estratégicos y operativos.

Autor: Eduardo Pereira Rosalén, socio de Operaciones en Management Consulting en KPMG en España

Fuente: El Economista Alimentación

Buen Gobierno en las empresas y el papel del auditor

Por Cosme Carral
on 14. 12. 2015

Los reguladores de los diferentes países han actualizado en los últimos años la legislación sobre buen gobierno y transparencia de las empresas para maximizar su exigencia. Así se refleja este año en España en la Ley de Sociedades de Capital, la nueva Ley de Auditoría o el Código de Buen Gobierno. Pero también inversores, entidades financieras, trabajadores y el resto de stakeholders requieren una mejora en la gobernanza y una mayor transparencia en la información financiera. Por ello, las empresas deben ser conscientes de la importancia de cumplir con la nueva regulación y cambiar su cultura, desarrollando las mejores prácticas de buen gobierno.

Este nuevo entorno se cimienta en pilares como la supervisión y el control, delegados en muchos casos por los consejos en las comisiones de auditoría, cuyo protagonismo, responsabilidad e independencia no ha dejado de crecer y se pone de manifiesto en el nuevo marco. Pero, ¿qué se busca realmente? Los grupos de interés quieren entender mejor la situación de la empresa, abarcando no solo sus resultados, sino también hacia dónde se dirigen sus riesgos. El foco pasa así al auditor externo, que, por su conocimiento e independencia, puede jugar un papel más relevante, proporcionando seguridad (assurance) a la información que las empresas ponen a disposición de terceros y que pueden utilizar para reforzar su transparencia, atraer inversión y diferenciarse de sus competidores. 

Hasta ahora, el auditor ha tenido su capacidad limitada, ya que, según las normas de auditoría y reglamentos locales, debe informar sobre los estados financieros históricos: damos seguridad sobre información pasada, con el agravante de que esos informes se publican tiempo después de que la empresa anuncie sus resultados. Para que el auditor proporcione un mejor conocimiento, se ha modificado la normativa, aunque serán necesarios más cambios. Desde KPMG fomentamos el debate sobre el valor de la auditoría y cómo podemos ayudar mejor a los inversores y a las partes interesadas a conocer más a fondo la empresa, incluida una imagen más nítida de sus riesgos. Nuestro objetivo es lograrlo por dos vías: a través de los servicios de assurance (mayor aseguramiento sobre la información), que examinan indicadores clave de rendimiento más allá de los estados financieros, y de la ampliación de los informes de auditoría, comunicando más elementos a inversores y otros stakeholders. Este segundo punto se contempla en la reciente Ley de Auditoría auspiciada por la UE, y supondrá un valor adicional al ya aportado por el auditor.

Nuestra posición de auditores nos permite ver el interior de las empresas y entender sus procesos y operaciones mejor que cualquier analista externo, por lo que debemos desempeñar una función mucho más amplia para proporcionar ese confort cada vez más demandado. Los inversores buscan información más allá de los estados financieros auditados a la hora de tomar decisiones, y exigen recibirla a tiempo. Las empresas que, contando con expertos independientes, doten de mayor confianza a la información que proporcionan, mejorarán su posición competitiva en un mercado donde la transparencia es un valor en alza.

Autor: Cosme Carral, Socio responsable de las oficinas del País Vasco de KPMG en España 

Fuente: El Correo, publicado el 2 de diciembre de 2015

Desde la Cumbre de Paris #COP21. Un acuerdo que se encuentra hoy un poco más cerca

Por José Luis Blasco
on 08. 12. 2015

Un aspecto que olvidamos, inmersos en la vorágine “climatocontagiosa” de las Cumbres, es que los aquí reunidos no tratan solo de dilucidar si son suficientes o no las medidas a tomar para frenar el calentamiento global. Además, tienen que responder a un proceso formal de negociaciones diplomáticas con su dinámica y liturgia particulares.

Se dice que la primera vez en la que la agenda climática necesitó seriamente de la atención de los diplomáticos, fue durante la primera crisis del gas en Europa. La dependencia energética europea asustó a los gobiernos, uniendo la agenda climática y la energética para no volverse a separar.

De la misma forma que hoy no es posible negociar asuntos de energía sin pensar en sus consecuencias climáticas – y viceversa – tampoco lo es ignorar el papel que juega el contexto político de los países sentados en la mesa de negociaciones aquí en París.

Así puede resultar curioso que en los compromisos de reducción que han remitido ya 158 países a Naciones Unidas, nos encontremos con alusiones a la península de Crimea o alegatos en contra de la economía de mercado.

Si tiene la curiosidad de conocer las cartas de compromiso de reducción de emisiones que los diferentes países están enviando – INDCs en la jerga climática – la UNFCCC permite la consulta de los originales.

Pero sería injusto decir que en París las delegaciones presentes no estén interesadas en llegar a un acuerdo. En cada declaración de los representantes de las delegaciones se puede observar el sentimiento común de estar viviendo una circunstancia histórica de cuyo resultado son responsables. Como también lo son las evidentes diferencias sobre las características que debe tener el futuro acuerdo para que de un lado se pueda hacer realidad el objetivo de no aumentar la temperatura global de 2ºC y de otro sea aceptable posteriormente por parlamentos nacionales dominados por agendas domésticas.

El ya denominado “Acuerdo de París” que se prepara tendrá, con cada vez más seguridad, un aspecto de acuerdo internacional legalmente vinculante con un objetivo común y responsabilidades diferenciadas. Es decir, un marco en el que los países de forma unilateral tendrán que volver a remitir antes de una fecha sus compromisos de reducción para el periodo 2020-2030 aprobados por sus Parlamentos nacionales– esperemos que con un formato más homogéneo –. Una fórmula que parece, a la luz de las declaraciones de estos días, aceptable para los negociadores norteamericanos. Pero estos saben mejor que nadie, que cualquier acuerdo al que se llegue en Paris encontrará la fuerte oposición de un Congreso de clara mayoría republicana.

En la vanguardia podemos encontrar al equipo de la UE tratando de impulsar una revisión cada cinco años de los compromisos nacionales que acelere el acercamiento al objetivo de los 2ºC, así como el poder contar con un sistema de monitorización del cumplimiento único, independiente y transparente.

Formando parte esta pieza de la negociación se encuentra también la determinación de la presidencia de la COP de fijar un ambicioso y claro objetivo de largo plazo para las siguientes negociaciones. Este podría llegar a ser una declaración política sobre eliminación completa de las emisiones fósiles al final del siglo, con una meta intermedia de reducción de entre 70-80% en el año 2050.

Para impulsar esta y las otras tres piezas clave del acuerdo – las acciones previas a 2020, la financiación y aspectos de la articulación del acuerdo – la diplomacia francesa se está empleando a fondo. El Presidente de la COP y Ministro de Exteriores Laurent Fabius, ha designado 14 facilitadores de diferentes países que tratarán de desatascar estos días las dificultades que pudieran surgir para llegar a un acuerdo al final de la semana.

En los pasillos hoy de la Cumbre hay optimismo. Un sentimiento de estar por el camino correcto, pese a los importantes asuntos que quedan por resolver. Pero como les gusta decir a los diplomáticos por aquí, nada está acordado hasta que finalmente todo está acordado.