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Ahora o nunca

Por Hilario Albarracín
on 03. 07. 2016

La revolución digital, la estrecha y creciente interdependencia económica entre mercados derivada de la globalización o los cambios regulatorios dibujan un escenario de cambio constante que obliga a las empresas a transformarse muy rápidamente.

Tanto es así que los primeros ejecutivos españoles encuestados para la realización del informe Global CEO Outlook de KPMG aseguran que los próximos tres años serán más determinantes en la transformación de sus sectores que el último medio siglo. Según estiman, en 2019 sus empresas serán sustancialmente diferentes a lo que son hoy tras un enorme esfuerzo de adaptación a las nuevas realidades de consumo.

La inquietud ante el cambio no es una tónica solo local: los más de 1.200 primeros ejecutivos que han participado en este informe procedentes de las 10 mayores economías del mundo comparten su visión a medio plazo y son conscientes de la necesidad de reinventarse. La digitalización, la adaptación a un nuevo perfil de cliente, el desarrollo de sistemas de Big Data o la ciberseguridad son prioridades estratégicas comunes en este complejo proceso de metamorfosis empresarial global.

El reto que asumen los CEOs al liderar los procesos de transformación necesarios para posicionarse en este nuevo mercado va a requerir estrategia e inversión en talento, innovación y tecnología. La realidad es que el cambio que llega modificará elementos estructurales de las empresas, desde el modelo de negocio hasta la cultura o las operaciones, y supondrá la confirmación de una tendencia: el cambio es la nueva normalidad y las organizaciones necesitan generar estructuras capaces de adaptarse constantemente a él.

Para las empresas españolas ha llegado el momento de tomar decisiones para transformarse, cuanto antes mejor, si quieren salir ganadoras en un mercado con nuevos competidores disruptivos, que se caracterizan por su agilidad. Para ello, el contexto a largo plazo es favorable tras el largo periodo de contención marcado por la crisis económica y el 90% de los CEOs confía en el crecimiento de España en los próximos tres años.

El éxito será de aquellos capaces de convertir sus organizaciones en organismos flexibles, apalancados sobre el inmenso potencial del Data & Analitycs y capaces de responder a las exigencias de un nuevo modelo de cliente y un entorno regulatorio más complejo. En definitiva, será de quienes sepan entretejer el talento humano con el desarrollo tecnológico y asumir como esenciales cuestiones que hasta ahora permanecían en un segundo plano como la sostenibilidad o la transparencia.

Autor: Hilario AlbarracínConsejero Delegado de KPMG en España

Fuente: El País Negocios. Publicado el 30 de junio de 2016

 

 

Prueba 2

Por Juan Zanón
on 22. 02. 2016

Prueba 2

Sector Financiero: lo urgente y lo importante

Por Hilario Albarracín
on 22. 06. 2015

El sector financiero español está gozando este año de una relativa tregua en comparación con lo vivido entre los años 2008 y 2014. Se acerca un verano sin revisiones externas ni stress tests y con un entorno financiero que, aunque volátil y difícilmente previsible, nada tiene que ver con los difíciles días del verano de 2012.

Esta tranquilidad aparente no significa que la agenda bancaria no esté cargada de asuntos de la mayor importancia: la adaptación a la nueva supervisión, la implementación detallada de la regulación aprobada en los últimos años, la mejora de la eficiencia y el control de costes, la transformación digital y la ciberseguridad y, sobre todo ello, el reto de la rentabilidad.

No serán los únicos. Los desafíos para las entidades globales son, si cabe, aún más exigentes, al tener que compaginar las distintas exigencias regulatorias -y supervisoras- en los mercados en que están presentes, incluyendo nuevas obligaciones en materia de composición de sus recursos propios y capacidad de absorción de pérdidas.

Para otras entidades de menor tamaño, la cuestión será cómo dar los primeros pasos en una estrategia de internacionalización o, simplemente, sobrevivir en su estado actual cuando el mayor tamaño proporciona claras ventajas en términos de eficacia y rentabilidad.

Cada una de estas cuestiones estará plagada de citas urgentes, de plazos que habrán de cumplirse y de requerimientos de toda índole que habrán de atenderse pero, como siempre sucede, será fundamental distinguir lo urgente de lo verdaderamente importante.

La consecución de un modelo de negocio rentable y sostenible a medio plazo que pueda atraer el interés -y los recursos- de los inversores internacionales es, sin duda, el verdadero reto para las entidades y, seguramente, habrá quienes no puedan lograrlo, lo que abrirá nuevas posibilidades de crecimiento y consolidación para las que tengan un proyecto de éxito.

Habrán de hacerlo en un contexto financiero sin precedentes, el de los tipos de interés negativos, inédito incluso en los momentos más graves de las crisis anteriores, y que representa un gran reto para la rentabilidad bancaria.

El panorama de sus competidores también será nuevo. No sólo habrán de competir con sus rivales tradicionales sino también –y sobre todo- con nuevos proveedores de todo tipo de servicios financieros, a menudo sujetos a una regulación mucho más laxa (incluso no sujetos a regulación alguna) y con ventajas derivadas de su posición tecnológica, su tamaño y presencia global y sus grandes recursos financieros.

Dicho lo cual, soy optimista. Estoy convencido de que los bancos españoles sabrán adaptarse a este nuevo y exigente entorno y competir con éxito con antiguos y nuevos rivales.

En todo caso, está claro que los modelos resultantes serán muy heterogéneos entre sí y que la llave del éxito de unos será inservible para otros. Cada uno de ellos deberá elegir con realismo su camino futuro y, distinguiendo lo importante de lo simplemente urgente, adoptar las medidas necesarias para prevalecer.

Algunas cuestiones no son opinables, todas las entidades habrán de tener al cliente en el centro de su estrategia, eligiendo con sumo cuidado los productos y los servicios que se le ofrecen, cumplir con el más alto nivel de autoexigencia con la regulación que les sea aplicable y afrontar con valentía cambios imprescindibles en el modelo de negocio y los canales de comunicación con sus clientes.

Incluso para seguir siendo lo que son, los bancos tendrán que realizar un gran esfuerzo, y acometer muchos cambios respecto a su ser tradicional.

Esto es particularmente claro en el caso de las entidades globales que han realizado un gran esfuerzo para desarrollar y preservar un gobierno corporativo eficaz a escala global, con políticas sólidas y homogéneas de cumplimiento normativo y gestión de riesgos, lo que resulta para ellos una condición obligada para continuar siendo lo que han sido y poder desarrollar futuras estrategias de crecimiento y expansión.

Los supervisores deberían comprender mejor las características de este tipo de bancos, las ventajas de su estructura basada en filiales y la necesidad económica de que existan y sean capaz de acompañar a los clientes con requerimientos igualmente globales. En suma, también ellos deben distinguir entre lo necesario y lo simplemente urgente.

Autor: Hilario Albarracín. Consejero Delegado de KPMG en España

Fuente: El Mundo. Publicado el 21 de junio de 2015

Digitalización: transformando la distribución alimentaria en España

Por Francisco Pérez
on 16. 06. 2015

Omnicanalidad, experiencia de compra, marcas de distribuidor y fabricante, compra online rentable, logística adaptada a los nuevos canales de compra… Estos conceptos están marcando la actualidad de la distribución alimentaria, tanto a nivel global como en España.  

Después de años con la mirada puesta en la proximidad, en el surtido, en el auge de la marca de distribuidor o en la búsqueda de la rentabilidad con unos precios de venta muy ajustados, la digitalización, sin duda, está empezando a marcar el rumbo de las empresas del sector y lo hará mucho más en un futuro cercano.

La irrupción del comercio electrónico en este segmento a manos de operadores puramente online tanto generalistas, como especialistas, está haciendo que los grandes de la distribución alimentaria vuelvan la mirada a sus plataformas de venta online y a cómo integrarlas para que sean realmente rentables.

Pero no se trata sólo de “vender online”, las empresas de la industria agroalimentaria han comenzado a emprender este viaje digital con la forma de comunicarse con el cliente. Como se detalla en el informe elaborado por KPMG “Retos y perspectivas de la industria de la alimentación y bebidas en España”, estas empresas por primera vez valoran las redes sociales como medio más relevante en la comunicación con el consumidor, por encima incluso del marketing en el punto de venta.

No obstante, esta adaptación a un consumidor permanentemente conectado, a la proliferación de dispositivos móviles, a la cantidad de información existente tanto en las redes sociales como de los propios consumidores, no es sino la punta del iceberg de la necesaria transformación integral del negocio, que no adaptación, que tendrán que acometer las empresas de distribución alimentaria. A los consumidores que hacen la compra hoy les siguen una nueva generación de nativos digitales, unos consumidores a los que no les valen “negocios adaptados” sino empresas con todos sus procesos alineados. Desde el front office pasando por los sistemas logísticos y financieros, todos han de adaptarse a una nueva forma de relacionarse con el cliente y sobre todo a su forma de entender el tiempo, las distancias y la experiencia de compra.

Según uno de los últimos estudios publicados por Nielsen, al 60% de los españoles no les gusta hacer la compra. Y este porcentaje irá en aumento con la llegada de estos nuevos consumidores si las empresas no cambian su forma de relacionarse con el cliente. Más allá de la apuesta de valor de los distintos formatos (discount, proximidad…), no se está cumpliendo con la experiencia de compra que demanda un nuevo tipo de consumidor, a pesar de los esfuerzos del sector.

Pero, realmente, ¿qué tipo de compra no le gusta hacer a estos clientes? La gran distribución alimentaria tendría que fijar la mirada un poco más allá, en los consumidores que dentro de pocos años, serán sus principales clientes y para los que hay que configurar una nueva experiencia de compra. Para eso, es necesario empezar a distinguir qué compras y de qué productos generan una interacción positiva con el cliente en el ámbito físico, de aquellas que se han convertido en una commodity y que estos usuarios acabaran llevando al mundo online.

Los nuevos clientes distinguen cada vez más entre las compras de productos frescos, asesorados por prescriptores cualificados, en un ambiente de interacción que les aporta un verdadero valor, y las compras de otros productos en los que la única interacción con el distribuidor es elegir entre varias marcas de un mismo producto y empujar un carro hasta la caja.

Aportar valor y una experiencia positiva en el proceso de compra a través de la amplitud y profundidad de stock en los lineales físicos o a través de promociones en el punto de venta, será casi misión imposible. Los consumidores no sólo están acostumbrados a comparar y elegir entre un surtido amplísimo de referencias, distribuidores y mejores ofertas, sino que la generación que viene no sabrá comprar de otra forma. Además, prefieren hacerlo con su dispositivo móvil porque, desde que nacieron al mundo del consumo, esta ha sido su principal forma de comprar.

Así pues, la transformación integral de la distribución alimentaria está en marcha. Las empresas deberían empezar a saber qué compras aportan valor en la tienda física y qué compras aportan valor en el mundo online o, mejor dicho, en qué momento cada cliente puede preferir una cosa u otra, y configurar sus negocios y procesos en base a estas nuevas preferencias, ofreciendo una experiencia positiva homogénea y omnicanal, sin olvidar que esta experiencia en el sector de la distribución alimentaria, se debe considerar aún novedosa, por lo que quien dé primero…

¿Qué empresa será el referente de esta transformación?

Autor: Francisco Pérez es Gerente del Sector de Consumo de KPMG en España

La digitalización de la toma de decisión

Por Guillermo Padilla
on 28. 01. 2015

La digitalización de la toma de decisión

El desarrollo de la digitalización en la sociedad está provocando un cambio importante de la forma en la que los clientes toman decisiones. Las nuevas tecnologías permiten que estén permanentemente conectados, accediendo a la información que necesiten, y en consecuencia, influyendo en cada toma de decisión. Este nivel de conectividad se verá incrementado en los próximos años por el número de dispositivos en propiedad de cada individuo, tendencia que se confirma con la creciente importancia del tráfico móvil respecto el total y que se verá incentivada aún más por el aumento del número de wearables disponibles en el mercado.

Un factor adicional en esta transformación son las redes sociales, que permiten a los usuarios acceder a la experiencia y opinión de otros, así como compartir las suyas propias, transformando el rol del cliente pasivo en un agente más participativo y con la capacidad de aportar valor a las compañías que estén preparadas para capturar dicha información.

En ese contexto, las empresas se enfrentan al reto de ser capaces de incentivar, participar y colaborar en todo el proceso de toma de decisión para así poder maximizar el valor de sus clientes. Para ello, es necesario analizar las distintas fases de dicho proceso a lo largo del ciclo de vida del cliente, desde la captación y atracción de tráfico a la conversión y venta, para terminar en la retención y desarrollo de la relación con los mismos.

Las compañías, a través de los distintos canales digitales y sus plataformas, tienen la oportunidad de atraer nuevos clientes aumentando su conocimiento de la marca y productos. La percepción de la captación a través de los canales digitales como una opción low cost ha cambiado. Es clave optimizar la inversión en marketing digital para ser capaces de atraer distintos segmentos de clientes de manera eficiente y rentable.

El canal ‘online’ se está transformando en mucho más que un medio adicional a través del cual vender a los clientes. Es el canal crítico para poder ofrecer promociones, alcanzar nuevos segmentos y, en definitiva, aumentar las ventas

Por otro lado, la experiencia de usuario se convierte en uno de los puntos clave para mejorar la efectividad del canal online. La capacidad de las compañías para ofrecer experiencias personalizadas a sus clientes se presenta como un factor clave de éxito. No obstante, es necesario no perder de vista que la efectividad del canal online no se ve únicamente reflejada en el número de transacciones realizadas en el mismo. La capacidad de utilizar información cruzada entre el canal físico y el online, así como la facilidad para compartir opiniones y experiencias entre los distintos clientes, será fundamental para incentivar el efecto ROPO (Reserach Online Purchase Offline) o showrooming (veo el producto en la tienda y lo adquiero por internet) incrementando las ventas cruzadas entre el canal físico y los canales digitales.

Este proceso de digitalización también permite a las compañías desarrollar una nueva relación con sus clientes mucho más profunda y activa. El nivel de interacción de un cliente con la empresa determina su capacidad para aumentar el valor del mismo. Existen múltiples opciones para que las compañías consigan su objetivo a través de la digitalización, ya sea a través de acciones personalizadas de marketing basadas en la actividad previa, ofertas geolocalizadas a través de aplicaciones corporativas u ofrecimiento de información relevante a sus usuarios a través de blogs propios o de terceros. Los canales digitales ofrecen a las organizaciones la posibilidad de convertir cualquier producto en un servicio que se extienda a lo largo del tiempo.

En definitiva, el canal online se está transformando en mucho más que un medio adicional a través del cual vender a los clientes. Es el canal crítico para poder ofrecer promociones, alcanzar nuevos segmentos y, en definitiva, aumentar las ventas. Para conseguirlo, un reto adicional al que se enfrentan las compañías es el de integrar las capacidades analíticas necesarias que permitan explotar la información disponible en tiempo real. Esto requiere un alto nivel de integración de los sistemas tradicionales junto con los asociados a los canales digitales, permitiendo a la compañía tomar decisiones ágiles, y así evaluar las acciones que están teniendo éxito y cumpliendo los objetivos, frente a las que no. Para ello las compañías tendrán que desarrollar capacidades adicionales en sus equipos, entre las que la figura del data scientist se presenta como la clave para optimizar y obtener valor de todo el potencial de la información obtenida.

Guillermo Padilla es socio responsable de Management Consulting de KPMG en España

Fuente: El Confidencial. Publicado el 28 de enero de 2015

 

El ABC para una transformación digital de éxito – Por Jose Cantera

Por Jose Cantera
on 10. 09. 2013

Tras el periodo de descanso vacacional comienza un nuevo curso y es un momento muy adecuado para repasar nuestra agenda de transformación digital con el objetivo de hacer punto de situación, definir prioridades, establecer objetivos para los próximos meses y dar forma a nuestro plan de transformación para hacerlos realidad. Si bien cada vez se perciben menos dudas de que la revolución digital es un fenómeno global del que no escapa ningún mercado, sector o función dentro de una empresa, no todas las compañías tienen claro el cómo abordar un proceso tan estratégico y transversal dentro de sus organizaciones. En este contexto queremos actualizar y compartir nuestra visión con el ánimo de aportar nuestro grano de arena en la reflexión particular que cada lector haga bajo su propia perspectiva y la de su empresa, negocio u organización.

Tanto individuos como organizaciones están abrazando progresivamente las nuevas tecnologías digitales y esto está provocando un flujo exponencial de innovación tanto a nivel tecnológico como de nuevos modelos de negocio, con la vista puesta en nuevo paradigma de creación de valor. No es difícil por tanto, que cualquier viajero hacia la tierra prometida de la transformación digital se acabe perdiendo entre las nubes de términos como eCommerce, ROPO, SoLoMo, Location based Marketing, Social Business, Big Data, Cloud Compunting o Augmented Reality. En este contexto de cambio continuo e incertidumbre creciente es muy importante conectar todos estos puntos bajo la perspectiva del negocio, partiendo de las palancas clave de creación de valor de cada modelo de negocio y cómo la tecnología digital puede ayudar a mejorar la cuenta de resultados.

Evidentemente cada sector y cada empresa tienen sus particularidades y sus fuentes de competiividad y de creación de valor, pero bajo nuestro punto de vista existen al menos tres grandes temas que toda agenda de transformación digital debería contemplar: experiencia de cliente, realidad aumentada y operaciones en tiempo real, construidos sobre tres conceptos clave; serendipity, activos digitales y big data.

(A) EXPERIENCIA DE CLIENTE (Serendipity): La transformación digital va de experiencias no de tecnología

Cuando una compañía se enfrenta a un proceso de transformación de estas características es muy importante el tener una visión clara y sencilla para que toda la organización pueda construir e innovar en torno a ella. En el ámbito digital he visto varias compañías que bajo mi punto de vista han empezado la casa por el tejado, dándole al ámbito digital un enfoque puramente tecnológico y realizando por tanto importantes inversiones en infraestructuras y aplicaciones que no han supuesto una mejora de la cuenta de resultados.

Gran parte de éxito de Amazon radica en que es capaz de ofrecer una experiencia única y diferencial cuando compramos algo en Internet. Te ajustan la home page y las páginas por las que navegas en base a tus gustos y tus búsquedas, te hacen recomendaciones personalizadas, ajustan dinámicamente sus precios para ser competitivos, solo necesitas un click para realizar tu compra y reducen constantemente el tiempo de envío de tus pedidos. Todo esto hace que según el American Customer Satisfaction Index tengan un 13% más de rating en comparación con los cinco mayores distribuidores de Norteamérica. Detrás de estos resultados existe un uso excelente de las tecnologías digitales y analíticas que toman forma en algoritmos inteligentes para hacer las recomendaciones personalizadas y el pricing dinámico, y una significativa automatización y robotización de sus almacenes para hacer el picking y el empaquetado de los pedidos en el menor tiempo posible y con los máximos niveles de fiabilidad. Puro “high tech” al servicio de la experiencia del cliente. Bajo esta misma visión podemos entender el éxito de Netflix en la distribución de películas y series de televisión. Su propuesta de valor se basa en una experiencia personalizada mediante recomendaciones individualizadas y contextualizadas dentro de un catálogo cuasi-infinito de títulos y una experiencia mimética en cualquier dispositivo (televisión, móvil o tableta). O el propio grupo Inditex que hay sido capaz de crear la experiencia de moda continua (frente al tradicional enfoque de dos temporadas al año) conectando el conocimiento de sus clientes que obtienen en sus puntos de venta con unas operaciones en tiempo real (just in time) de diseño, aprovisionamiento, confección y distribución.

Por tanto, es muy recomendable visionar la experiencia que queremos entregar a nuestros clientes antes de invertir miles de euros en tecnología big data, en rediseñar la web de la marca, en desarrollar una aplicación móvil o en contratar una agencia para que preste servicio de atención al cliente 24×7 en Facebook y Twitter. Y como siempre hemos repetido desde KPMG Digital, nuestra aspiración debería ser la de entregar experiencias serendípicas a nuestros clientes, es decir; experiencias positivamente sorprendes:

− Primero tenemos que asegurar que satisfacemos sus necesidades

− Luego debemos aspirar a cumplir al menos alguno de sus deseos

− Finalmente deberíamos ser capaces de sorprenderles con algo positivo que no se esperan

 

En este sentido siempre me ha gustado mucho la visión de Zappos (distribuidor líder de zapatos y moda por Internet adquirido por Amazon en 2012): “Satisfacemos las necesidades de ropa y calzado de nuestros clientes con el catálogo más amplio posible, ofrecemos transporte y devolución gratuitos para cumplir con uno de los mayores deseos de los compradores online (sin gastos de envío) y cuando podemos tratamos de sorprenderles haciéndoles llegar el pedido antes de lo esperado”.

(B) REALIDAD AUMENTADA (Activos Digitales): Se han roto las fronteras entre el mundo físico y digital

Las compañías tienen a hacer visiones simplificadas de la realidad para poder gestionar su complejidad inherente. Como es imposible conocer individualmente a cada uno de los clientes se hacen segmentos en base a múltiples criterios, y existen muchas organizaciones que han abordado el mundo digital totalmente desligado del tradicional. Pero si seguimos el enfoque de experiencia de cliente y no el tecnológico, no tiene ningún sentido separar entre lo digital y lo físico, entre online y offline. Como consumidores estas segmentaciones son totalmente transparentes para nosotros, y simplemente utilizamos la tecnología disponible en cada momento y lugar para tomar nuestras decisiones, mejorar nuestra vida y ser más felices.

Pensemos en un momento en un consumidor como Martina, que está volviendo a Madrid de un viaje de negocios y está esperando en el aeropuerto la salida de su vuelo. Al lado está sentada una chica que lleva un bolso que le ha encantado. Martina le hace discretamente una foto al bolso y con la aplicación Shop & Shot de su móvil procesa la imagen y en milisegundos le devuelve información sobre el bolso y le recomienda opciones similares en otros colores, texturas y formas. De todas las recomendaciones Martina selecciona tres modelos y los comparte con sus amigas en Facebook para que le den sus opiniones. Cuando aterriza ya tiene las opiniones de sus amigas y se decide por un modelo determinado. Entra en la web de la marca en cuestión, lo personaliza escogiendo el color del forro y grabando sus iniciales, realiza la compra y el pago online y busca la tienda más cercana a su oficina para recogerlo dentro de tres días. Cuando acude a la tienda, el dependiente que le atiende introduce en su iPad el código de reserva que Martina ha guardado en su PassBook, y el sistema le sugiere que le recomiende a Martina unos zapatos que acaban de llegar esta mañana y que le encajan perfectamente con su gusto y estilo personal ofreciéndole un 20% de descuento por la compra conjunta. Martina se queda encantada con la recomendación y el precio, paga los zapatos con su móvil a través de Google Wallet, y comparte su experiencia con sus amigas en Facebook.

¿La compra de Martina ha sido digital o física? Obviamente ese no ha sido el aspecto clave de su experiencia. Lo verdaderamente importante ha sido (i) su experiencia positivamente sorprende (Serendipity), (ii) la importancia que han tenido los canales digitales y el contenido digital en su decisión de compra, y (iii) la conexión mimética entre los diferentes puntos de interacción que ha utilizado (Seamless Experience), tanto digitales como tradicionales. Hace unos años Martina hubiera seguido mucho de los mismos patrones, pero en lugar de buscar el bolso mediante una app de su móvil hubiera tenido que hojear varias revistas de moda, y en lugar de preguntar a sus amigas en tiempo real tendría que esperar a comentárselo cuando quedaran a tomar un café. Simplemente la tecnología se lo hace más fácil, más rápido, más personalizado, más divertido y más social.

Este ejemplo es solo una pequeña ilustración del contexto multicanal y mimético entre lo digital y lo físico en el que los consumidores realizarán sus experiencias de compra. Estamos al inicio de una nueva “realidad aumentada ó híper realidad” en la que conviven los mundos digitales y físicos. La digitalización está provocando que cualquier elemento físico sea capaz de generar, procesar y transmitir datos en forma de señal digital (unos y ceros). En este contexto, las compañías tienen a su disposición una variedad creciente de activos digitales sobre los que construir y entregar la experiencia de sus clientes y por tanto deberían de verse como verdaderos activos estratégicos.

Por un lado tenemos los activos digitales nativos como la web, la app o el blog de la marca, las cuentas en redes sociales como Facebook, Twitter, YouTube o Pinterest, o la relevancia y el nivel de conexión con ecosistemas clave como el del Google, Apple o Amazon. Pero adicionalmente estamos asistiendo a una proliferación de activos digitalizados, donde el mejor ejemplo lo encontramos en el teléfono móvil. Hasta hace tan sólo unos años, nuestro móvil tan sólo nos servía para hacer llamadas y enviar SMS, y no tenía la capacidad de conectarse a Internet. Pero afortunadamente la revolución digital ha convertido a nuestros móviles en inteligentes y hoy podemos hacer innumerables cosas con ellos, y una de la más relevantes para las empresas, es el papel creciente que están tomando en las decisiones y proceso de compra de cualquier cosa.

Pero no sólo los móviles serán digitales, inteligentes y estarán conectados sino que el “Internet of Things” se está materializando en forma de “cosas digitales” como gafas (Google Glasses), relojes (Smart Watches), espejos inteligentes (Smart Mirrows) o almacenes y sistemas logísticos robotizados. A medio plazo conviviéremos con una realidad creciente de dispositivos digitalizados e inteligentes que serán capaces de reconocer visualmente objetos, lugares, movimientos o personas, interaccionar con nuestra voz o incluso reaccionar ante nuestras emociones o estado de ánimo que somatizamos con la expresión del rostro o el ritmo cardiaco. En este sentido, es bastante inspirador ver algunas de las nuevas ideas de Tesco, en palabras de su CIO Mike McNamara.

Caminamos hacía una realidad en la que todo es susceptible de ser digitalizado, de estar conectado a Internet, es decir, que todo contará con una dirección IP y facilitará a la red información propia y sobre lo que le rodea (puro big data).

Por tanto, todos estos activos digitales estratégicos, tanto los nativos digitales como los digitalizados, abren un nuevo mundo de oportunidades para crear experiencias de cliente verdaderamente sorprendentes y para ello será crítico el desarrollar una visión de cliente única y mimética entre todos los puntos de interacción digitales y físicos. Más oportunidades a capturar y más complejidad a gestionar, pero evitando que una visión simplificada del entorno nos distorsione esta nueva realidad aumentada.

(C) OPERACIONES EN TIEMPO REAL (Big Data): Los datos son la gasolina que mueven el mundo digital

Esta nueva realidad nos exige que progresivamente seamos capaces de entregar a cada cliente una experiencia personalizada a través de múltiples puntos de interacción (activos digitales) y de la manera más eficiente y efectiva posible. Todo ello en un contexto de cambio continuo, incertidumbre creciente y mayor colaboración con terceros. Por tanto es necesario desarrollar un modelo operativo flexible, adaptativo y escalable que pueda gestionar toda esta complejidad en tiempo real.

Hasta hace tan sólo unos años, la toma de decisiones dentro de las empresas se tenía que hacer en un contexto de escasez de conocimiento objetivo y con periodos significativos de tiempo para que los datos extraídos de los sistemas se convirtieran en información valiosa para gestionar el negocio. Por tanto, los modelos operativos tradicionales suelen estar basados en una organización jerárquica y una cadena de mando por la que escala la toma de decisiones y en la que la falta de datos e información se suple con la experiencia, el talento y la intuición de sus mejores ejecutivos. Esta arquitectura operativa acostumbra en derivar en que la alta organización se convierta en el cuello de botella para la toma de decisiones y en que la compañía tenga unas capacidades de flexibilidad y reacción muy limitadas, y mucho más en entornos de alta disrupción y variabilidad como el actual.

Afortunadamente un nuevo paradigma operativo y de gestión es posible apalancando la abundancia de datos (big data) que genera el entorno digital (transacciones, clicks en webs/apps, comentarios en redes sociales, datos emitidos por móviles, cámaras, sensores, etc.) y la tecnología existente para analizarlos y convertirlos en conocimiento (Hadoop, NoSQL, R, etc.) A una organización que es capaz de abordar con éxito el mundo del big data se le abre la posibilidad de democratizar la toma de decisiones para hacerla más cercana al cliente, más rápida y más versátil. Se hace realidad un modus operandi en tiempo real y con una gestión distribuida en la organización, cerca del negocio y basada en evidencias cuantitativas y no instintivas. Por que es igual de crítico que construyamos un buen portafolio de activos digitales para interaccionar con nuestros clientes como que dispongamos del combustible necesario para ponerlos en marcha y sacarles el máximo rendimiento, y en la economía digital los datos son el nuevo petróleo.

Este nuevo paradigma cultural, operativo y de gestión ha hecho posible que Wal-Mart optimizara y democratizara en tiempo real la decisión de reponer existencias a sus proveedores, ya que en lugar de esperar a que Wal-Mart hiciera un pedido en función de los niveles de stock que mostraban sus sistemas (ERPs), desarrolló un conector con sus proveedores basado en el procesamiento en tiempo real de sus tickets de caja. Tesco ha democratizado el diseño de las promociones a sus clientes analizando sus historiales de compra (tarjetas de fidelización) y personalizando de manera automática los incentivos a la compra en forma de cupones. Zara ha democratizado la identificación de tendencias y la confección de nuevas prendas analizando los datos de sus tickets de caja, y todo ello en un periodo de unas pocas semanas cuando la media del sector para desarrollar un producto y tenerlo en tienda es de unos seis meses.

El viaje hacia la tierra prometida del big data y de los analytics ofrece a las organizaciones un nuevo modelo de gestión con una toma de decisiones en tiempo real, alineada con el cambio continuo del entorno y mucho más democratizado, distribuido, autónomo y cercano al negocio. Podemos pasar del enfoque tradicional del Business Intelligence donde analizábamos que había pasado (análisis descriptivos) a un nuevo modelo donde podemos estimar que puede pasar (análisis predictivos) y pensar que podemos hacer para que pase lo que nosotros queramos (análisis prescripitivo). Y lo más importante de todo, en tiempo real.

***

Estamos en un cambio de época y no en una época de cambios y por tanto es hora de dejar de pensar solo en nuestro producto y servicio y diseñar experiencias de cliente en un sentido holístico (que le ofrezco, como me comunico con él, que nivel de servicio soy capaz de dar, como le puedo sorprender), de entender que la separación entre lo digital y lo físico es solo un convención asumida para simplificar la complejidad de la realidad aumentada en la que convivimos y de obsesionarnos con la cultura del dato, con la democratización en la toma de decisiones y con la operación del negocio en tiempo real.

Identifica todo aquello que sea posible canibalizar y todo aquello que sea un mero intermediario que no genere valor para el cliente. Todo lo que sea posible digitalizar y ser gestionado en tiempo real. Todo lo que sea superfluo elimínalo. Digitalizate, transforma todos los átomos que puedas convertir en bits. Identifícalo y hazlo tú rápido, sino otro vendrá y lo hará por ti !!!

Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
Head of KPMG Digital
Co-author of Networknomics
Twitter: Jcantera_KPMG 

Descodificación del ADN de la experiencia de cliente del ecommerce en España – Por Jose Cantera

Por Jose Cantera
on 04. 07. 2013

Es bien sabido que aquello que no puedes medir no lo puedes gestionar ni mejorar. En KPMG Digital tenemos una elevada obsesión por todo lo cuantitativo y lo analítico, y por tanto la investigación que estamos llevando a cabo en torno a la experiencia de cliente cuando compra en un entorno digital, intentamos que tenga el máximo rigor numérico y asumiendo que todo lo que puedes contar/medir no siempre cuenta y todo lo que cuenta no siempre lo puedes contar/medir. Evidentemente cuando hablamos de una experiencia  tenemos que combinar en una misma ecuación los dos lados del cerebro, tanto el izquierdo ó racional como el derecho ó emocional. La teoría económica clásica toma como principio de partida que las personas toman sus decisiones de manera racional. Sin embargo, muchos psicólogos y neurólogos, nos están diciendo que solo un 10% de nuestras decisiones son conscientes y racionales. El resto son intuitivas, inconscientes y emocionales.

En este contexto de ambigüedad racional y emocional hemos tratado de explicar las mejores prácticas e identificar aquellos elementos clave que bajo nuestro punto de vista están correlacionados con una mejor experiencia de compra digital y por tanto con unos KPI´s operativos más atractivos en términos de bounce rate, tasa de conversión, pedido medio, devoluciones, frecuencia de compra o nivel de engagement. En el anterior artículo de KPMG Digital, “Cinco elementos clave para duplicar tus ventas por Internet” tenéis las conclusiones del benchmarking que hemos realizado y algunas cifras interesantes, pero en este artículo queremos profundizar un poco más compartiendo algunos ratios adicionales para tratar de explicar numéricamente cuál es la experiencia actual que las marcas españolas ofrecen a aquellos clientes que utilizan los puntos de interacción digitales para investigar, tomar sus decisiones y finalmente realizar sus compras de manera online.

Para ello seguiremos el mismo esquema conceptual que compartimos en el anterior artículo para poder analizar la experiencia de compra digital en sus cinco elementos clave: un escaparate de entrada a la tienda (window store), sus dependientes (shopping assistant), sus expositores de producto (show rooming), su caja (check-out) y las prácticas para entregar un trato exclusivo y personal a cada cliente (engagement zone)

Cinco elementos clave de un tienda digital

A. ESCAPARATE O “STORE WINDOW”: LA HOME O LANDING PAGES

Un escaparate o “store window” atractivo, actualizado, personalizado y con ofertas puede reducir la tasa de rebote en hasta un 20%

– Headline o “rotulo” de la tienda: Un headline atractivo es muy útil para captar visualmente la atención del visitante y comunicarle rápidamente nuestra propuesta de valor o nuestra experiencia diferencial. Sin embargo solo un 20% de las tiendas juega inteligentemente con este contexto tanto en su home como en la descripción que aparece en los resultados de un buscador como Google

– Hero shot humanizado: Tenemos que destacar nuestra propuesta de valor con un “hero shot” en forma de fotos muy visuales que trasmitan emociones y experiencias. La persona y la experiencia tienen que predominar sobre el producto. El 65% de las marcas ya utilizan un “hero shot” visual utilizando fotos visuales que tratan de comunicar la experiencia que conlleva sus productos pero muy pocas están experimentando con las posibilidades que ofrece la realidad aumentada como por ejemplo en forma de híper vídeos tageados

– Brand content: No siempre que visitamos una tienda queremos comprar, simplemente vamos de tiendas. En este aspecto queda mucho camino por recorrer en el ámbito digital pues el foco de la experiencia y del contenido suele estar en torno al producto, pero existe la oportunidad de generar mayor engagement con nuestros clientes a través de un brand content en forma de contenido interesante que les ayude en sus decisiones de compra o de entretenimiento que simplemente les haga pasar un rato divertido. El 70% de las marcas analizadas complementa la experiencia de compra con algún brand content generalmente en forma de blog pero únicamente el 20% de estos tiene un mayor nivel de sofisticación en términos de contenido tageado al producto (hiper texto, hiper video)

store window

B. DEPENDIENTES O “SHOPPING ASSISTANT”: LA BARRA DE NAVEGACIÓN, BÚSQUEDA Y ATENCIÓN

Un dependiente o “shopping assistant” avanzado puede mejorar la conversión en hasta un 30%

– Menús de navegación: Tenemos que evitar menús “drop-down” con más de dos niveles en cascada y agrupar las categorías en función de cómo la gente busca y no cómo organizamos internamente las categorías de producto. Idealmente la activación del menú debería ser con un efecto “hoover” al deslizar el ratón y que al desplegarse el menú se produzca un buen contraste visual con el fondo de la página. Adicionalmente los menús deberían contener imágenes para que la experiencia fuera visual y no tanto lineal en forma de texto, y destacar al mismo tiempo elementos como los productos más buscados o más vendidos. En estos aspectos, cabe destacar que el 48% no utiliza menús de navegación. De los menús analizados prácticamente todos tienen dos niveles, siendo los diseñados con tres o más niveles, algo residual. Un 48% se activan por click y no han implementado el efecto “hoover”. El 40% tiene mucho recorrido de mejora en términos de estructura de las categorías, y sólo un 10% destaca sus “best sellers” y prácticamente ninguno utiliza imágenes recurriendo únicamente al formato texto

– Caja de búsqueda: Sorprendentemente un 25% de las marcas analizadas no utilizan un buscador en sus tiendas digitales para que sus visitantes puedan encontrar un producto. En términos de diseño y usabilidad los expertos recomiendan que la caja esté posicionada en la parte superior izquierda de la web, que tenga una visibilidad preponderante (tamaño, forma, color, icono, call-to-action), que incluya un texto descriptivo de la funcionalidad de la caja de búsqueda (producto, código de catálogo, key words, etc), que se mejore la experiencia con funcionalidades como el auto completar y que esté presente en todas las páginas de la web, es decir en la home y en todas las páginas de producto. En términos de posicionamiento parece que no hay consenso en el mercado y de las que poseen una caja de búsqueda, solo un 9% la sitúan en la parte superior izquierda. Un 10% tienen una buena nota en términos de diseño y visibilidad y un 18% han implementado la función de auto-completar

– Resultados de búsqueda: Indudablemente la mejor experiencia que podemos dar al usuario es que los resultados de búsqueda sean precisos y contextualizados a lo que la persona le interesa en ese momento. Google ha creado unas altas expectativas en esta experiencia por su elevada precisión y contextualización creciente de su buscador, y los usuarios esperan ese mismo nivel de sofisticación cuando buscan en el site de una marca. Sin embargo sólo un 15% de las marcas son capaces de devolver unos resultados relevantes a los criterios de búsqueda. Adicionalmente un 36% permite filtrar los resultados por criterios varios, un 13% devuelve un nivel adecuado de información (precio, descripción del producto, valoraciones de otros clientes, videos) y sólo un 14% incluye un claro “call-to-action” para estimular la compra (comprar, añadir al carrito, añadir a la lista de deseos, etc.)

– Asistencia en la venta: Cuando vamos de compras a una tienda física, en muchas ocasiones requerimos la ayuda de un dependiente para que nos asesore o nos resuelva cualquier tipo de duda. En el ámbito digital esto se está resolviendo con un servicio de personal shopper y de atención al cliente 24×7 y que suele tomar forma de “live chat” o “click-to-call”. En mercados como UK o USA estas prácticas cada día son más habituales en las tiendas digitales pero en España sólo un 7% de las marcas analizadas tienen un servicio de personal shopper articulado en recomendaciones personalizadas y sólo un 3% tienen un servicio de atención al cliente 24×7. Adicionalmente es conveniente mejorar la experiencia de compra con la posibilidad de que los clientes se construyan su “wish list” ó lista de deseos (un 52% de las marcas lo tienen implementado), un localizador de la tienda física más cercana (un 79% de las marcas con tiendas físicas) y un localizador de producto que esté en stock en la tienda más cercana (sólo un 10% de las marcas lo tiene desarrollado). Todos estos elementos potencian la conexión entre el mundo físico y digital y dan respuesta al creciente efecto ROPO (research online, purchase offline)

shopping assistant

C. EXPOSITOR DE PRODUCTO O “SHOW ROOMING”: LAS PÁGINAS DE PRODUCTO

Un expositor de producto o “show rooming” muy visual, social y personalizado puede incrementar la conversión en hasta un 50%, mejorar el pedido medio en un 30% y reducir las devoluciones en hasta un 30%

Copy writing: Los textos que utilicemos para describir y comunicar los beneficios de un producto tienen que estar escritos con un lenguaje natural y adaptado a nuestro público objetivo, huyendo de los tecnicismos y favoreciendo la conexión emocional y experiencial con el cliente. Sin embargo solo un 14% de las marcas analizadas destacan por este enfoque

– Ratings & Reviews: No hay mejor vendedor que tus propios clientes y una buena forma de conectar la experiencia de otros clientes con tu producto es permitiendo que dejen sus valoraciones y recomendaciones. En España solo un 7% de los sites tienen abierta esta funcionalidad y ya es muy marginal las marcas que permiten un “quick review”, las que envían un email tras la compra pidiendo la valoración de la experiencia para luego mostrarla en la web en forma de “ratings & reviews” o las que ofrezcen algún tipo de incentivo para que el cliente nos dedique dos minutos a rellenarlo y enviarlo. Obviamente también es muy minoritario el porcentaje de marcas que presentan los ratings de manera gráfica en su web (agregados por niveles y con gráficos) y que las que permiten que puedan ser utilizados como criterio de búsqueda o filtrado de productos

– Recomendador: Muchas veces cuando compramos en una tienda física salimos con más de un producto, bien porque lo vemos en la tienda y nos encaja o bien porque el dependiente nos lo recomienda. En el mundo digital el 66% de las marcas analizadas ha implementado esa experiencia de recomendación, sin embargo en la mayoría de los casos la contextualización se realiza en función de producto que se está mirando (“completa tu look”) y muy pocas marcas han logrado la excelencia analítica de Amazon para hacer la recomendación en base al histórico de búsqueda y compra tanto del propio cliente como de otros cliente con perfiles similares

– Realidad aumentada: Es imperativo reducir las barreas que ofrece el medio digital en términos de que no podemos tocar el producto de manera digital. En este sentido se está trabajando mucho en el tamaño y calidad de las imágenes que muestran el producto en el site y un 86% de las marcas ofrecen un zoom de calidad sobre una imagen y un 79% permiten la visualización desde varios ángulos en lo que podemos llamar una visión 360º del producto. Sin embargo es sorprendente el bajo uso del video (sólo un 3% de las marcas) cuando es un formato que dota de mucho más realismo al producto sobre todo desde un punto de vista de experiencia de uso, y por tanto incentiva mucho la conversión y sobre todo reduce drásticamente las posibles devoluciones porque no se hayan cumplido las expectativas creadas por el cliente

– Calls-to-action: Nuestros objetivos de negocio pasan porque el usuario seleccione el producto, lo añada a su carrito de la compra y pase por caja, y por tanto es crítico que estimulemos estos comportamientos con unos botones de “call-to-action” que visualmente destacen en la página de producto, que sea de alguna manera el link de mayor tamaño y de mayor preponderancia y que el texto sea claro, coloquial y estimulante, huyendo de copys como “iniciar tramitación de pedido”. Un 55% obtiene una buena nota en el diseño de sus “call-to-action” y en un 70% vemos que es link más llamativo de la página de producto. Sin embargo en un 17% de los casos hemos observado que los botones de “call-to-action” no están localizados cerca del lugar a donde es probable que el usuario dirija su mirada (e.g. al lado de donde hemos colocado el precio del producto)

– Costes de envío: Varios estudios de mercado dicen consistentementeque uno de los principales inhibidores de la compra online son los costes de envío o devolución, y sin embargo parece ser que muchas marcas no escuchan a sus clientes en este aspecto pues sólo un 3% de los sites analizados tienen una política gratuita de costes de envío y el 44% los indexa al valor de un pedido mínimo

– Social sharing: Bajo la misma lógica de los “Ratings & Reviews” es muy recomendable que los usuarios puedan compartir con sus amigos un producto que hayan visto a través de social plug-in´s conectados a las redes sociales más concurridas como son Facebook, Twitter o Pinterest, o incluso la compartición individualizada a través del email. En España el 93% de las marcas permite el “social sharing” en varias redes sociales a la vez pero es casi inexistente la práctica de compartir un “Rating & Review” y mucho menos un producto que hayamos comprado

 show rooming

D. CAJA O “CHECK-OUT”: LA SECCIÓN DE REGISTRO, PAGO Y CONFIRMACIÓN

Un pago o “check-out” simple, sin sorpresas y con posibilidad de reservar online y recoger en tienda puede reducir la tasa de carritos abandonados en hasta un 50%

– Arquitectura del “check-out”: La experiencia de “check-out” debería estar aislada al máximo posible de cualquier distracción para focalizar la atención del usuario en el proceso de registro, pago y confirmación del pedido. Por eso es importante eliminar la caja de navegación y cualquier tipo de banner o de enlace a otro lugar de site. En el diseño del “check-out” deben destacar claramente las tareas a realizar, tratando de minimizarlos a dos o tres pasos e indicar claramente al usuario en el que lugar se encuentra en cada momento y mostrarle un resumen progresivo de su pedido e información según va avanzado en el proceso. Es importante permitir la navegación adelante y atrás por si es necesario editar parte de la información introducida y que esto no provoque una rotura del proceso. Es absolutamente crítico que seamos muy transparentes con el precio, ya desde la página de producto y que el usuario no se encuentre con sorpresas negativas al añadir el IVA o los gastos de envío. Adicionalmente es muy recomendable que si tenemos servicio de atención al cliente online 24×7 este se destaque en todos los pasos del “check-out” para resolver cualquier tipo de dudas que puedan surgir en el mismo. En este contexto podemos destacar que sólo el 14% de las marcas analizadas tienen esta experiencia totalmente aislada, que el 97% de los procesos están bien estructurados y guiados y que en media suelen articularse en tres o cuatro pasos. El 38% de las marcas muestran un resumen progresivo del proceso, un 70% tienen buena nota en cuanto a la transparencia en precio y gastos de envío y el 45% tienen un servicio de atención al cliente durante el proceso. Sin embargo en el 44% de los casos al navegar adelante/atrás se pierde la información recibida y el usuario tiene que volver a introducirla de nuevo

– Pasos del “check-out” – Registro: Uno de los pasos más críticos es el registro y la política que apliquemos. Muchos usuarios tienen reticencias para registrarse porque prevén un posterior “spam” de su email con promociones constantes y molestas. Sin embargo la diferencia entre el registro formal y la posibilidad de hacerlo como invitado es muy sutil, pues prácticamente lo único que los diferencia es la creación de una contraseña. De todos modos es  estratégicamente muy importante el registro de los clientes sobre todo en aquellas marcas que tienen mucho potencial en la fidelización de sus clientes y en trabajar su ciclo de vida como clientes hasta llegar a convertirlos en fans de la marca. Para aquellas marcas en las que su frecuencia de compra por usuario sea menor la prioridad del registro es menos relevante. En general se observa una política de forzar el registro para realizar la compra pues sólo el 28% de las marcas abren la opción de hacer la compra como invitado. Otro tema relevante y que es una práctica creciente en mercados como Estados Unidos es habilitar el registro social con tu cuenta de Facebook o Twitter. En España son muy minoritarios los sites donde te puedas registrar con tu perfil social, mientras que en Estados Unidos un 30% de los retailers permiten el registro con Facebook Connect

– Pasos del “check-out” – Formularios: Tenemos que evitar el pedir información que no sea estrictamente relevante y necesaria para formalizar la compra y el envío del producto, y en este sentido, datos muy personales como la fecha de nacimiento o el DNI pueden inhibir la continuidad del proceso de “check-out”. Así mismo el diseño de los formularios debe mostrar frases de ayuda acompañando al usuario en el proceso de inserción de datos y ayudarle con funcionalidades de auto-completar y auto-popular en la media de los posible. En estos aspectos los análisis nos dicen que el 52% de las marcas obtienen buena nota en la información que piden, un 45% tienen un buen diseño y un 17% utilizan funcionalidades de auto-completar/popular

– Pasos del “check-out” – Opciones de entrega: Es imposible separar el mundo digital y físico bajo una visión de cliente, y tenemos que ofrecer opciones de compra online y entrega física pues muchos clientes tienen limitadas sus opciones horarias para recibir el pedido en casa y los sistemas logísticos actuales trabajan en rango de días y no afinan a un rango horario limitado en una fecha determinada. En este contexto el 52% de las marcas analizadas ofrecen la posibilidad de recoger la compra en una tienda física. Sin embargo ninguna indica con exactitud (fecha y hora) cuándo estará disponible para ir a recogerlo

– Pasos del “check-out” – Pago: En este paso el mismo espíritu que en el anterior, máxima flexibilidad al cliente habilitando tantas formas de pago como sea posible y mostrando todos los sellos de seguridad y certificación de calidad. Sin embargo sólo un 20% de los sites estudiados tiene la triple opción de pagar vía tarjeta, paypal o contra rembolso

checkout

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En definitiva, muchas de las marcas han dado pasos sólidos y decididos hacia el mundo digital y la mayoría cumple los “basics” de una experiencia de compra online mínimamente satisfactoria para sus clientes. Pero cuando analizamos la ecuación del negocio y vemos que la tasa media de abandono de la home es del 25%, la efectividad media de las páginas de producto es del 20%, el abandono medio de carritos en el “check-out” es del 60%, y en definitiva, la conversión media ronda el 2%, es indudable que queda mucho recorrido de mejora y muchas oportunidades a desarrollar y optimizar. Un reto apasionante con la visión estratégica y decidida de construir los activos digitales de la marca que cada día serán más críticos para asegurar la sostenibilidad del modelo de negocio y un alto nivel competitivo.

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“No es posible resolver los problemas de hoy con las soluciones de ayer”

Roger Van Oech

Si eres responsable de la actividad digital de tu marca es posible que tengamos los resultados detallados del ejercicio de benchmarking que hemos realizado. Para comprobarlo o solicitar un análisis ad-hoc puedes ponerte en contacto conmigo en jcantera@kpmg.es.
 
Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
Head of KPMG Digital
Co-author of Networknomics
Twitter: Jcantera_KPMG
 

Cinco elementos clave para duplicar tus ventas por Internet

Por Jose Cantera
on 20. 06. 2013

No importa que vendas libros, alimentación, moda, electrónica de consumo, entradas para eventos, maquinaria industrial o cursos de formación;  la revolución digital está llegando a todos los sectores y está cambiando las reglas del juego. Hasta hace tan solo unos años, cuándo a una empresa le preguntabas cual era su activo estratégico más valioso solían contestar bien su marca, su departamento de I+D o su red de logística y distribución propia. Pero la incesante adopción de Internet y nuevas las tecnologías digitales por parte de los consumidores, está empezando a crear otro elemento estratégico con un valor exponencialmente creciente: los activos digitales de la marca. ¿Cuánto vale para una empresa como El Corte Inglés tener más de 5 millones de visitantes únicos a su web cada mes o casi 1,5 millones de fans en Facebook? ¿Qué valor estratégico implicaría que su tienda online llegase a vender más que su centro comercial de Castellana en Madrid? En este contexto, todas las marcas tienen que entender el mundo digital como un área verdaderamente estratégica, pues su futuro dependerá en gran medida de su desempeño y bien hacer en este ecosistema formado por buscadores, redes sociales, blogs, tiendas de comercio electrónico o aplicaciones en teléfonos móviles o Smart TVs.

Indudablemente una buena estrategia digital tiene que tener su reflejo y su impacto en la cuenta de resultados, tanto a nivel de los ingresos generados en medios digitales como en la reducción de costes operativos. KPMG Digital ha realizado un benchmarking a nivel internacional para tratar de identificar las prácticas de referencia que derivan en un buen desempeño operativo y por tanto en un impacto positivo en la cuenta de resultados. Fruto de este ejercicio, hemos concluido que toda marca debe priorizar la construcción y optimización de tres activos estratégicos digitales fundamentales: (1) Un experiencia de cliente serendípica, (2) Unas capacidades analíticas predictivas y (3) Unas plataformas de Tecnología y Operaciones flexibles y bajo demanda.

Pero si bien las tres son importantes el secreto de una buena estrategia es empezar la casa por la experiencia de cliente. La abundancia de productos de bajo precio y buena calidad fabricados desde cualquier factoría low cost de China hace más difícil la diferenciación para las marcas. Los productos son perecederos pero las experiencias son memorables. Cuando un consumidor vive una experiencia por encima de sus expectativas, una experiencia serendípica, se crea un vínculo emocional con la marca y establece importantes lazos de fidelidad y de diferenciación frente a la competencia.

Pero la realidad nos dice que no es nada fácil generar estas experiencias positivamente sorprendentes y tener una cuenta de resultados saneada y en crecimiento. En el mundo digital, los consumidores esperan y demandan mucho value-for-money (envío y devolución gratuitos, descuentos, promociones, regalos, etc.) y procesos de compra más simples. Una vez satisfechas estas expectativas podremos sorprenderles positivamente con algo que ni esperan. Por otro lado los economics del comercio digital y en el ámbito del retail en particular están todavía lejos de llegar a su plena optimización. Las tasas de conversión apenas superan el 2% y esto es debido a que uno de cada cuatro consumidores abandonan la visita tras aterrizar en la home/landing page, solo un 20% escoge productos y los mete en su carrito de la compra, y aquellos que lo hacen, un 60% lo dejan abandonado sin pasar por caja. Todas estas variables hacen que los márgenes y los retornos sean todavía moderados.

Experiencia de cliente y ROI

Ante este contexto, desde KPMG Digital nos preguntamos cuáles son las mejores prácticas que hacen que la experiencia de compra para el consumidor sea lo más satisfactoria posible y que al mismo tiempo mejoran los KPIs de nuestro cuadro de mando. Un tráfico de visitas de calidad y bien segmentado, una tienda con unos buenos ratios de conversión, alto pedido medio y pocas devoluciones, y unos ratios de repetición de compra crecientes que demuestren la fidelidad hacía nuestra propuesta de valor.

mejora de la experiencia e incremento de ROI

Los cinco elementos clave para duplicar las ventas en el ámbito digital

Las webs o las aplicaciones móviles tienen cientos de páginas y arquitecturas más o menos complejas y con infinitas posibilidades de navegación. Para no perdernos entre los árboles del bosque hemos conceptualizado la experiencia de compra de manera análoga a como estamos acostumbrados en una tienda tradicional: escaparate (window store), dependientes (shopping assistant), expositores de producto (show rooming), caja (check-out) y un trato exclusivo y personal (engagement zone). Bajo este framework hemos analizado más de 70 elementos que influyen en la experiencia de compra digital y para cada uno de ellos hemos tratado de identificar una mejor práctica analizando jugadores internacionales de referencia y teniendo en cuenta opiniones de expertos y especialistas en cada área.

marketplace digital

Pero lo importante del ejercicio es no quedarse sólo en la parte de experiencia de cliente y en cómo está diseñado cada elemento de una tienda digital. Adicionalmente hemos tratado de asociar cada elemento de la experiencia con los KPIs operativos y la cuenta de resultados. Por ejemplo el escaparate está muy relacionado con la tasa de abandono o bounce rate, la asistencia en compra y los expositores de producto tienen mucha influencia en el llenado de carritos, el pedido medio y las posibles devoluciones, la caja tiene un importancia crítica en la tasa de abandonos y el ratio de conversión final, y el trato personalizado y diferencial influenciará la repetición y el valor del cliente en su ciclo de vida.

A. Un escaparate o “store window” atractivo, actualizado, personalizado y con ofertas puede reducir la tasa de rebote en hasta un 20%

Tras navegar por Internet o recibir un email, en muchos casos la primera experiencia de un consumidor con una marca es su escaparate, es decir su home o su landing page. En este aspecto las tiendas de comercio electrónico han evolucionado mucho en los últimos años y actualmente se pueden identificar seis elementos clave:

Escaparate o Store Window

(A1) Tener un “headline” o rótulo atractivo: Tenemos que destacar rápidamente con queremos atraer al visitante. Bien con nuestra política de envío y devolución gratuitos, con nuestras rebajas o con nuestras últimas novedades. En este aspecto, menos del 20% de los retailers españoles destacan este elemento en sus escaparates digitales.

(A2) Destacar nuestra propuesta de valor con un “hero shot” humanizado en forma de fotos muy visuales  pero que trasmitan emociones y experiencias. Que predomine la persona frente al producto, destacando los beneficios para el comprador y no tanto sus características. Este aspecto está bien trabajo en el mercado español, y dos de cada tres marcas construyen sus escaparates digitales con imágenes de personas viviendo una experiencia y no con simples instantáneas de sus productos. Adicionalmente se está utilizado mucho el formato carrusel de fotos (aproximadamente en el 40% de las webs) pero los análisis indican que solo atraen un 1% de los cliks de las home page.

(A3) Personalizar la experiencia rescatando productos vistos en anteriores visitas o realizar ofertas personalizadas para clientes recurrentes y registrados. Por ejemplo, la fuerte cultura analítica de Amazon alrededor del cliente, le permite monitorizar y analizar su comportamiento de compra y en cada nueva visita le construye un escaparate personalizado con las recomendaciones y novedades más adecuadas a su perfil y sus intereses. Este enfoque es casi inexistente en casi todas las marcas analizadas en España.

(A4) Mostrar elementos sociales que prueben la confianza hacia la marca de otros consumidores, como puede ser el número de fans en Facebook, los seguidores en Twitter o Ratings & Reviews de otros compradores. Solo el 10% de las marcas analizadas utilizan estos elementos en sus escaparates.

(A5) Dirigir la acción en uno o dos calls-to-action claros y destacados para estimular al comprador a entrar en nuestra tienda. Sin embargo solo en la mitad de las webs analizadas podemos identificar claramente este elemento.

(A6) Generar “brand content” es crítico en esta nueva era de consumo. Los consumidores estamos infoxicados de publicidad masiva y agresiva, pero nos gusta estar informados y entretenernos con contenido interesante o divertido. Por tanto es importante que mostremos en nuestro escaparate el contenido generado alrededor de la marca, como nuestro canal de videos en YouTube, nuestro blog de tendencias o reportajes ad-hoc. El siguiente paso sería tagear este contenido con los productos de nuestra tienda digital, y aprovechar esa compra impulsiva que se genera cuando vemos en una revista o en una serie de televisión algo que nos gusta. En este aspecto, NET-A-PORTER trata de combinar la experiencia de comprar en una boutique exclusiva mientras lees en tu revista de moda, en la que todos los productos están tageados y te dirigen a la tienda en su solo click. Otro buen ejemplo es Target, que ha creado la campaña “Falling for You” basada en una serie de pequeños episodios y todo lo que sale en los videos (ropa, accesorios o muebles) se puede marcar como favorito y comprarlo después.

falling for you

B. Un dependiente o “shopping assistant” avanzado puede mejorar la conversión en hasta un 30%

Dependiente o Shopping Assistant

(B1) Una vez dentro de la tienda es importante que el comprador tenga toda la ayuda que precise, un trato personalizado y un excelente nivel de servicio. En las tiendas digitales los dependientes cobran aspecto de menús de navegación o de caja de búsqueda. Es crítico que los compradores puedan buscar productos fácilmente y por tanto los menús tienen que estar estructurados en las categorías en las que la gente busca (no como organizamos internamente las categorías de producto) y que sean muy visuales. El buscador tiene jugar un papel destacado en la web, colocado idealmente en la parte superior izquierda, estar igualmente adaptado a los criterios de búsqueda y que tenga funcionalidades avanzadas como el auto completar o filtrado de resultados. Pero lo más importante es que los resultados sean precisos y que si buscamos por ejemplo “falda negra” no aparezca como resultado una “camisa negra” o faldas de todos los colores menos el negro. Por ejemplo, si hacemos este ejercicio de buscar “falda negra” en las webs de moda españolas sólo en un en un 15% de los casos los resultados eran relevantes según los criterios de búsqueda. Adicionalmente, solo el 18% de los sites analizados tiene la funcionalidad de autocompletar para ayudar al usuario en la búsqueda y solo el 36% permite luego realizar filtros en los resultados obtenidos.

(B2) Adicionalmente es importante que cada cliente tenga a golpe de click toda su información (mi cuenta, mi bolsa de la compara, mi lista de deseos) y sobre todo que le preste la ayuda necesaria que precise. Un asistente de compra avanzado debe incluir servicio de personal shopper, buscador de tiendas o buscar en que tienda física puedo encontrar un producto determinado y una atención al cliente 24×7 y en tiempo real para resolver dudas.

Las ventas asistidas tienen una tasa de conversión 20% superior a las no asistidas y el pedido medio puede llegar a duplicarse gracias a la asistencia online. ModCloth tiene buen un servicio de atención al cliente 24×7 y en tiempo real basado en chats y call center. Resuelven dudas de cualquier tipo y disponen de servicio de personal shopper/estilista. En España solo el 3% de las marcas analizadas tiene un servicio de atención al cliente meramente parecido.

 ModCloth - Atencion al cliente

 

El 24% de los usuarios abandona la compra para seguir más tarde y el 44% para seguir buscando. No siempre que entramos en una tienda queremos comprar. Muchas veces simplemente vamos de tiendas para echar un vistazo y fichar cosas que nos gustan. Yoox ha replicado esa experiencia con Dream Box que es una lista de cosas que vemos y nos gustaría tener pero que en ese momento no queremos o no podemos comprar. Además podemos compartir en Facebook esa lista con nuestros amigos y ya sabrán lo que nos pueden regalar cuando sea nuestro cumpleaños. En este sentido, la mitad de las marcas analizadas ha implementado el “wish list” para apuntar lo que nos gusta cuando vamos de tiendas, pero solo un 33% permite compartir esa lista de deseos en Facebook para que nuestros amigos sepan lo que regalarnos en nuestro cumpleaños.

C. Un expositor de producto o “show rooming” muy visual, social y personalizado puede incrementar la conversión en hasta un 50%, mejorar el pedido medio en un 30% y reducir las devoluciones en hasta un 30%

El tercer bloque fundamental de la tienda es tener un expositor de producto muy visual, muy social y lo más personalizado posible. En esta ilustración hemos tratado de reconstruir un expositor de producto que aglutina las mejores prácticas del mercado.

Expositor de producto o Show Rooming

(C1) El precio no puede ser una sorpresa. Uno de los factores clave de compra es el precio y por tanto es importante destacar este componente y ser muy transparentes con la política de gastos de envío y devolución pues uno de los principales inhibidores de compra. Una política gratuita mejora significativamente los ratios de conversión.

(C2) El producto tiene que entrar por los ojos pero no es suficiente tener imágenes de buena calidad. Es importante tener funcionalidades de realidad aumentada como zoom, visión 360, videos o probador virtual, ya que mejoran los ratios de conversión y reducen mucho las devoluciones. Por ejemplo, en el sector de moda uno de los principales mitos en contra de comprar ropa por internet es que no te la puedes probar. Para reducir esta fricción marcas como Tesco están trabajando en funcionalidades de realidad aumentada del producto y han desarrollado un probador virtual en el que una vez definido tu “body profile” (altura, peso, medidas, estilo de pelo o tu foto) puedes ver una reproducción virtual de cómo te quedaría la prenda que has seleccionado. En el mercado español, en términos de mostrar mejor el producto existe un alto uso de funcionalidades como el zoom o la visión 360. Sin embargo el uso del video es minoritario, pero existen casos de referencia en los que su introducción ha mejorado los ratios de conversión entre un 25/45% y reducir las devoluciones hasta en un 30%.

Tesco - Probador virtual

(C3) Te fías más de un amigo que de una marca. Más allá de tener un “copy” que destaque de manera clara los beneficios del producto es importante habilitar que los clientes dejen sus valoraciones de los productos. En España el uso de Ratings & Reviews es muy minoritario y se está dejando escapar su potencial de prescripción como ocurre por ejemplo en el ámbito de libros, hoteles o restaurantes. Su uso puede estimular la conversión en hasta un 20%.

(C4) Se pude estimular el pedido medio en hasta un 50% si somos capaces de hacer recomendaciones personalizadas como por ejemplo sugerencias de otros productos que complementen el look cuando compramos moda. Marcas como Mr. Porter van un paso más allá y segmentan sus recomendaciones en función de tu estilo de vestir. No es lo mismo combinar unos pantalones bajo un estilo de “English Gentleman” que bajo un “American Intelectual”.

(C5) Pero no todas las visitas tienen porque acabar en compra, pero podemos conseguir otro tipo de conversión que genera un potencial lead de compra como que el usuario comparta el producto con sus amigos en una red social o que lo añada a su lista de deseos.

D. Un pago o “check-out” simple, sin sorpresas y con posibilidad de reservar online y recoger en tienda puede reducir la tasa de carritos abandonados en hasta un 50%

¿Porqué las tiendas online están llenas de carritos o bolsas de la compra abandonados? Los estudios de mercado nos dan una idea de por qué un 60% de los compradores llegan su carrito pero no acaban pasando por caja.

Razones abandonar carrito

Por tanto es fundamental que el pasar por caja sea un proceso simple, flexible, sin sorpresas y con la posibilidad de reservar online y recoger en tienda física. En esta ilustración hemos tratado de reconstruir una experiencia de check-out que aglutina las mejores prácticas del mercado y que ayuda a reducir los niveles de carritos abandonados.

Caja o CheckOut

(D1) Es crítico el asilamiento del check-out (eliminar barra de navegación, menús, banners, promociones, etc.) para focalizar la atención en el proceso y minimizar distracciones. Solo el 14% de las marcas analizadas tienen esta experiencia totalmente aislada.

(D2) Hay que estructurar el proceso un pocos pasos y que se muestre un icono de navegación que nos diga en que paso estamos. En términos generales los resultados muestran que en términos generales el proceso es claro, está guiado y tiene 3 o 4 pasos, aunque solo un 17% de las páginas existe atención al cliente que puede ayudarles en el proceso.

(D3) Otro importante inhibidor de la compra es tener que registrarnos para comprar. Aunque la diferencia de registro o no es muy sutil aquellos sites que han habilitado la opción de invitado sin registro han mejorado sus niveles de conversión. Más de dos tercios de las marcas analizadas tercios obligan a registrarte para comprar y no permiten la compra como invitado (un tercio de los compradores abandonan por este motivo).

(D4) Muchas veces se pide mucha más información de la necesaria para que le hagamos llegar el pedido al cliente como por ejemplo su fecha de nacimiento o su DNI. Es importante minimizar este aspecto y maximizar todo lo que se pueda auto-completar y auto-popular. Adicionalmente en España son muy minoritarios los sites donde te puedas registrar con tu perfil social, mientras que esta política es una tendencia creciente en Estados Unidos donde un 30% de los retailers permiten el registro con Facebook Connect.

(D5) En el momento del pago hay que tener el abanico de opciones más amplio posible y ser muy transparentes en los gastos de envío. Sólo un 20% de los sites estudiados tiene la triple opción de pagar vía tarjeta, paypal o contra rembolso.

(D6) Adicionalmente, la muestra de certificaciones de seguridad en el pago ayudan a aportar confianza al usuario (la mitad abandona por falta de confianza en el pago)

(D7) Al final del proceso es aconsejable que el cliente pueda compartir su compra en sus redes sociales (viralización positiva) y que estimulemos la repetición con algún tipo de incentivo como vales o descuentos. Por ejemplo, Amazon trata de estimular que sus clientes compartan sus comprar en sus redes sociales para que actúen como embajadores y prescriptores del producto y del marketplace y Argos te entrega al final de la compra un vale de descuento para utilizar en futuras compras.

Amazon - Comparte lo que has comprado

E. Un premio a la fidelidad, un trato exclusivo y una experiencia social son claves para estimular la repetición y el valor del cliente en su ciclo de vida con la marca

Nadie duda de las ventajas de un modelo comercial que sepa fidelizar a sus clientes en lugar de ponerle el foco solo en la captación. Un estudio reciente de Adobe llega a conclusiones muy interesantes: Sólo un 8% de los compradores online de USA repiten dos veces o más pero generan el 41% de las ventas de comercio electrónico, el pedido medio de un cliente recurrente es 5 veces superior al de una visita nueva y sin embargo el 80% del gasto de marketing está enfocado a la captación (display, SEM) y se destina solo un 20% a la fidelización.

Por tanto es muy importante trabajar el ciclo de vida de un cliente y desarrollar las capacidades de engagement necesarias para tratar de fidelizarlo desde la primera compra. En este sentido, se puede trabajar básicamente en tres líneas complementarias: premiar su fidelidad, generar una sensación de exclusividad (trato VIP) y crear una experiencia social y efecto comunidad. En el mercado internacional, existen varios ejemplos de marcas que están trabajando activamente en estas palancas.

engagement zone

House of Fraser ha replicado la práctica comercial de las líneas aéreas y de otros sectores, desarrollando un programa en forma de tarjeta de fidelización y de crédito en el que se acumulan puntos por compras online & offline y que luego da acceso a ofertas exclusivas y a canjear los puntos por descuentos en compras.

House of Fraser - Premiamos tu fidelidad

Foot Locker siguiendo la misma línea de las líneas aéreas tiene una “Sala VIP” virtual que da acceso a servicios y ofertas exclusivas, y según se van consiguiendo más puntos se produce un upgrade que da acceso a más beneficios exclusivos.

ModCloth tiene una elevada obsesión por crear efecto comunidad a través de una involucración activa de sus clientes en su modelo de negocio, permitiéndoles participar en el diseño de los nuevos productos fabricar.

Tres ideas más para reflexionar

Pero esta lista de más de 40 recomendaciones como prácticas de referencia para  convertir los clicks en Euros y mejorar los KPIs de la tienda online no es suficiente para conseguir una optimización sostenible del modelo comercial. La continua innovación tecnológica genera nuevas disrupciones y nuevos retos para las marcas

(1) Si hoy el foco es la experiencia web y su adaptación al entorno móvil y tablet, en breve habrá que aprovechar las posibilidades de las Smart TV´s y de los dispositivos digitales en las tiendas físicas como los espejos o probadores inteligentes.

(2) Si cada vez es más importante integrar brand content y experiencia de compra a través de blogs o apps, la gran disrupción se producirá cuando todo lo que veamos esté tageado, tanto en la calle (apps de realidad aumentada, Google Glass) como en la tele (híper video).

(3) Seguimos viendo el comercio electrónico como se ha vendido toda la vida, pero el desarrollo de unas capacidades analíticas avanzadas permitirá conocer a nuestros clientes en alta resolución anticiparnos a sus necesidades y sorprenderles positivamente y generarles un estado de serendipia.

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Construir una experiencia digital positivamente sorprendente a los clientes será  unos de los activos estratégicos clave en este nueva era económica, pero implica nuevos retos a las organizaciones un forma de nuevas capacidades internas (creativas, analíticas, operativas y tecnológicas),  una nuevo modelo de gestión y una toma de decisiones en tiempo real, alineada con el cambio continuo del entorno y mucho más distribuido, autónomo y cercano al negocio.

Si eres responsable de la actividad digital de tu marca es posible que tengamos los resultados detallados del ejercicio de benchmarking que hemos realizado. Para comprobarlo o solicitar un análisis ad-hoc puedes ponerte en contacto conmigo en jcantera@kpmg.es.

Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
Head of KPMG Digital
Co-author of Networknomics
Twitter: Jcantera_KPMG

¿Cómo alcanzar la tierra prometida del big data y de los analytics?

Por Jose Cantera
on 09. 04. 2013

En un contexto de crisis económica, de elevado grado de madurez en muchos mercados y de una competencia feroz por captar y fidelizar a los consumidores, muchas empresas ven en el mundo del big data y los analytics un mundo de oportunidades para mejorar su desempeño comercial y operativo. Empresas de éxito como Tesco en UK o Amazon en Estados Unidos llevan muchos años tomando sus decisiones de negocio apoyados en esta disciplina y la “cultura del dato” está muy imbricada en su ADN y en su modelo de gestión. Sin embargo en otras organizaciones este tipo de cuestiones se comienzan a abordar desde el lado tecnológico y la primera pregunta que se hacen es “¿qué tecnología y aplicaciones tengo que instalar?” sin hacer una reflexión previa desde un punto de vista de negocio pensando que decisiones de negocio se pueden mejorar utilizando el inmenso océano de datos que se generan diariamente alrededor de una empresa y sus clientes.

No cabe duda que aquellas organizaciones que sean capaces de transformar datos en información y conocimiento contarán con una sustancial ventaja competitiva, pero es necesario diseñar una hoja de ruta para alcanzar con éxito la tierra prometida del big data y de los analytics y no perderse entre los espejismos de las bases de datos no estructuradas y los algoritmos basados en redes neuronales.  Toda organización necesita armar un plan de transformación y desarrollo de capacidades analíticas que al menos de respuesta a cinco cuestiones clave:

(1) ¿Dónde existen oportunidades de creación de valor?

(2) ¿Qué herramientas necesita la organización para aplicar en sus decisiones el conocimiento generado?

(3) ¿Qué capacidades analíticas hay que desarrollar para analizar los datos y transformarlos en conocimiento?

(4) ¿Cómo tengo que diseñar y operar mi “refinería de datos” para recoger, clasificar, depurar y almacenar los datos que la organización necesita para tratarlos analíticamente y transformarlos en conocimiento?

(5) ¿Qué cuestiones críticas harán que la transformación sea exitosa?

Dar respuesta a estas cuestiones y otras más específicas de cada organización necesita de un dialogo y debate estratégico entre varías áreas de la empresa, partiendo siempre desde una visión de negocio y donde la tecnología será la solución para mucho de los retos que se planteen, pero al mismo tiempo es necesario generar las condiciones adecuadas para que el viaje hacia la tierra prometida sea un éxito y se materialice en la cuenta de resultados.

(1) ¿Dónde existen oportunidades de creación de valor? Al igual que un plan estratégico trata de identificar oportunidades de crecimiento y rentabilidad, y lo más importante de todo, valorar las grandes decisiones a tomar o “trade-offs” a gestionar, un Big Data & Analytics Plan tiene que construirse con esa misma visión de negocio. Una de las tareas fundamentales del equipo de gestión de una organización es la toma de decisiones, y que hasta hace tan solo unos años se apoyaba en la experiencia e intuición de los directivos con más experiencia y talento, tratando de cubrir las carencias de información y conocimiento de la organización en tiempo real.

Pero hoy en día se abre un nuevo paradigma en cuanto a la toma de decisiones. Cuando vivimos en un mundo que cambia de la noche a la mañana, es más importante medir ese cambio en tiempo real que a través de la evolución de los resultados del negocio. Si esperamos a detectar que algo ha cambiado porque nuestra cifra de ingresos ha disminuido o nuestra base de costes se ha incrementado puede ser ya tarde para reaccionar. El paradigma del “big data & analytics” se basa más en el análisis en tiempo real de un flujo constante de información que en el estudio a posteriori de datos almacenados, priorizando la dirección de la tendencia a la foto exacta en un momento determinado. Se puede, por ejemplo estimar en tiempo real las ventas de un supermercado analizando la cantidad de señales que emiten los teléfonos móviles de los clientes que están entrando por la puerta (más teléfonos, más clientes, más ventas), frente a tener que esperar dos o tres días para analizar los datos de facturación consolidada.

Se trata por tanto de cambiar el paradigma de gestión: reaccionar en tiempo real frente corregir a posteriori. Las grandes oportunidades de creación de valor mediante la toma de decisiones se centran en tres tipos de capacidades:

(a) Mejorar el monitoreo de resultados y describir las causas de porque han ocurrido: explicar por ejemplo porqué este mes las ventas han caído un 2% y nuestra competencia ha crecido por encima del mercado

(b) Predecir comportamientos en un escenario de incertidumbre creciente: estimar por ejemplo la cifra de ventas en diferentes escenarios de precios y promociones

(c) Tomar decisiones en tiempo real en base a la evolución del contexto y del ecosistema competitivo: ajustar dinámicamente el precio de un producto en función de la demanda, el cumplimiento de los objetivos de ventas y la estrategia de precios de la competencia

Si aproximadamente una organización dedica a día de hoy el 90% de su tiempo analítico a reporting y a describir las causas raíz de su cuenta de resultados, a medio plazo debería tener un mix indicativo en el que solo el 50% del tiempo analítico fuese explicar el pasado, un 40% enfocado a predecir el futuro en diferentes escenarios y un 10% dedicado a elaborar algoritmos que ayuden al negocio a tomar decisiones en tiempo real.

De manera general tenemos que empezar a obsesionarnos como poder mejorar la ecuación de crecimiento y rentabilidad de la compañía, e interiorizar que es un proceso dinámico basado en la mejora de los millones de decisiones que toma la organización en todas sus áreas e interacciones con clientes, proveedores o competidores.

(2) ¿Qué herramientas necesita la organización? Muchas organizaciones se quedan atascadas en el camino porque no son capaces de traducir los resultados de un potente modelo analítico en herramientas que sean manejables por las áreas en las que se toman las decisiones. Por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones es capaz de identificar aquellos clientes con mayor probabilidad de cambiarse a la competencia mediante un algoritmo que combine información transaccional (e.g. perfil de consumo) e interacciones recientes con la compañía (e.g. llamadas al call center), pero es necesario que todo ese conocimiento necesario se visualice de la manera adecuada por las personas que al final tienen el contacto con el cliente y tienen que tomar una decisión. Una forma de articularlo sería que cada vez que un cliente llama al call center un semáforo indicara en tres colores el nivel de riesgo del cliente y automáticamente se mostrara la oferta que se le podría hacer a cada cliente y del modo en comunicársela.

Esta fase del plan es absolutamente crítica para que todo el conocimiento generado sea utilizado por la organización en su toma de decisiones, evitando discrecionalidades individuales de cada empleado y asegurando que cada decisión individual converge hacia un objetivo común para toda la compañía.

(3) ¿Qué capacidades analíticas hay que desarrollar? Traducir millones de registros de una base de datos en conocimiento útil para la organización requiere de unas capacidades analíticas y matemáticas que se van sofisticando con el nivel de aspiración que nos marquemos. Por ejemplo, una empresa de retail tiene alrededor del pricing un enorme recorrido de sofisticación. Se puede comenzar con mapear los “price-points” actuales, valorar el nivel de elasticidad e identificar los elementos más visibles e invisibles del precio en la toma de decisiones del consumidor. Un segundo paso nos puede llevar a jugar con varias promociones al mismo tiempo que optimicen el retorno del inventario actual de producto, sabiendo que comportamientos cruzados se producen cuando jugamos con el precio de varios productos al mismo tiempo. Un nivel analítico más avanzado nos llevaría a ser capaces de  tener una gestión dinámica del precio en tiempo real en función de la hora del día, el día de la semana, la localización de la tienda o el estado del tiempo. Por ejemplo, Tesco ha detectado que cada vez que la temperatura sube cuatro grados en Reino Unido la venta de hamburguesas sube un 42%, con lo que ajustan dinámicamente su producción y su distribución para no perder ventas por falta de previsión.

Todos estos ejercicios requieren de capacidades analíticas descriptivas, predictivas y algorítmicas y que toman forma en forma de A/B testing, árboles de decisión, clustering, redes neuronales o regresiones multivariantes. Lo más importante es tener claro el problema a resolver e identificar la técnica analítica y matemática que en menor tiempo posible entregue el conocimiento más preciso para mejorar la toma de decisiones de la compañía. Por tanto, en mundo creciente de big data cobra importancia que las organizaciones dispongan de los perfiles capaces de tomar estas decisiones, y que en términos generales se les comienza a denominar los “científicos del dato”.

Se empiezan a demandar habilidades analíticas y estadísticas que van más allá de los aprendimos en la universidad. Los científicos del dato son personas con capacidad de entender cómo encontrar una respuesta a las grandes cuestiones que plantea el negocio en el ingente océano de datos desestructurados que circulan por la economía socio-digital.  Son profesionales con capacidad de traducir datos en ingresos y margen, y según la consultora Gartner, se espera una demanda tan significativa de este tipo de perfiles que el big data creará en el año 2015 más de cuatro millones de puestos de trabajo directos en el mundo. La ciencia del dato requiere tener un sublime sentido del negocio y excelentes habilidades analíticas y tecnológicas pues se centra en hacer las preguntas adecuadas, sabiendo que se puede preguntar a los sistemas de información. Este tipo de profesionales jugarán un papel decisivo en la transformación de las empresas que se suban al carro de big data & analytics. Es un activo muy valioso cuyo papel consiste en hacer preguntas a los datos y extraer el valor que esconden.

(4) ¿Cómo tengo que diseñar y operar mi “refinería de datos”? El actual contexto socio-digital esconde enormes pozos de datos que no están estructurados en matrices de filas y columnas como habitualmente los visualizamos en una hoja de cálculo o una base de datos. Por ejemplo, las conversaciones que los consumidores tienen en redes sociales sobre marcas y experiencias de consumo representan un enorme potencial de conocimiento para las empresas, pero toda esta información se genera caóticamente en modo de frases y comentarios, y que no es posible introducir directamente en una herramienta analítica tradicional.

En este contexto las organizaciones tienen que ser capaces de desarrollar “refinerías de datos” que extraigan registros tanto de los sistemas transaccionales tradicionales (e.g. CRM, ERPs) como de fuentes de información externas a la compañía como por ejemplo conversaciones en redes sociales. Es muy probable que la gestión de todo este tsunami de datos requiera inversiones en hardware y software, y al mismo tiempo en las capacidades tecnológicas necesarias para su operación y mantenimiento. El dato comienza a comportarse como un ser vivo y que necesita de un ciclo de vida de gestión al igual que un cliente.

Afortunadamente el mundo del big data se ha contagiado del espíritu “open source” (código abierto) de Internet y las inversiones a priori no deberían ser muy elevadas. Handoop, es el frameowrk de big data más utilizado actualmente, y se basa en una infraestructura de servidores bastante comoditizada y de mínimas prestaciones,  en una creciente disponibilidad de capacidad de cómputo virtualizada (cloud) y de un software de código abierto. Sin embargo, el gran reto no está en el coste de la tecnología sino en el talento que se necesita para utilizarla y explotarla.

(5) ¿Qué cuestiones críticas harán que la transformación sea exitosa? Es indudable que para muchas organizaciones alcanzar la tierra prometida del big data & analytics requerirá de un esfuerzo de transformación de magnitudes no desdeñables y por tanto la gestión del cambio juega un papel crítico y fundamental. El plan tendrá que contemplar un fino equilibrio entre la velocidad de desarrollo de nuevas capacidades analíticas y tecnológicas, su coste y el impacto esperado en la cuenta de resultados. Al mismo tiempo habrá que balancear el desarrollo de capacidades internas mediante formación específica, la adquisición de talento externo y el apoyo de asesores externos en algunas fases críticas de la transformación.

En este tipo de retos es siempre muy recomendable la creación de un grupo multidisciplinar que de manera integral diseñen y ejecuten un plan de transformación para desarrollar las capacidades necesarias y sobre todo mejorar la toma de decisiones de la organización, pues en el nuevo contexto socio-digital es claramente una potencial fuente de ventaja competitiva y de sostenibilidad del negocio.


Cuestión clave

Antes

Ahora

Modus operandi

Pronosticar, planificar, presupuestar, medir y corregir

Medir el cambio, prevenir y reaccionar en tiempo real

Toma de decisiones

Concentrada en lo alto de la pirámide organizativa y con un alto componente intuitivo para compensar lagunas de información y conocimiento

Distribuida en la organización, cerca del negocio y basada en evidencias cuantitativas y no instintivas

Papel de la tecnología

Automatizar procesos, poner en valor la escala y proveer información de manera secuencial una vez ejecutado el proceso de negocio

Crear un ecosistema “big data” de conocimiento distribuido que monitorice el cambio y las tendencias al mismo tiempo que ocurren

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El viaje hacia la tierra prometida del big data y de los analytics ofrece a las organizaciones un nuevo modelo de gestión, con una toma de decisiones en tiempo real, alineada con el cambio continuo del entorno y mucho más distribuido, autónomo y cercano al negocio.  Y por último pero no menos importante, hace posible una fuerte cultura del desempeño. Cuando no existe cultura que premia y castiga en función del desempeño, la gente se suele sentir inundada de información, a la que no ven utilidad ni cómo sacar partido; en definitiva, “no hay hambre de conocimiento”. Hay que estimular que las personas salgan de su habitual zona de confort, que necesiten aprender y desaprender de maneara continua como vía natural para mejorar su desempeño y progresar en su carrera y desarrollo profesional. Hay que estimular la creación de un ecosistema de conocimiento dentro de las organizaciones donde se genere y se comparta de manera habitual.

Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
Head of KPMG Digital
Co-author of Networknomics
Twitter: Jcantera_KPMG

40 años de móvil: del zapatófono al cyberphone

Por Jose Cantera
on 14. 03. 2013

El 3 de abril de 1973 el directivo de Motorola Martin Cooper llamó a Joel Engel de Bell Labs que era su mayor rival en el sector, y le dijo, “¿A que no sabes desde dónde te llamo?”. Cooper estaba realizando la primera llamada desde un teléfono móvil y hoy se cumplen 40 años de aquel hito histórico. Aquella conversación se originó en un prototipo del Motorola DynaTAC 8000X. Pesaba cerca de un kilo, costaba unos 8.000 Euros, tenía el tamaño de un zapato (33 cm de largo), su sólo batería tardaba 10 horas en cargarse y sólo permitía hablar durante media hora, y su desarrollo costó 15 años de investigación y una inversión de 150 millones de dólares. Diez años después Motorola comenzó a comercializar el DynaTAC 8000X y desde entonces un torrente de innovación constante ha ido transformando nuestro estilo de vida a través de dispositivos con más funcionalidades y mayor inteligencia. En 1992 el Nokia 1011 fue el primer móvil digital e integraba la posibilidad de enviar y recibir SMS. Luego llegaron diseños más compactos como el Motorla StarTAC en 1996 y el Nokia 8810 en 1998 que tenía la antena integrada. Las primeras funcionalidades tipo Smartphone aparecieron en 1999 con el Ericsson R80 y la pantalla a color vino en 2001 con el Nokia T68. En 2003 el email se integró perfectamente en el móvil con la llegada de la primera Blackberry. Pero el gran salto cualitativo de la industria llegó en 2007 con el lanzamiento del primer iPhone que integraba miméticamente el acceso a Internet desde el móvil y simplificó la experiencia al usuario a través del concepto de App y la pantalla táctil.

evolución del móvil

Desde entonces ya no podemos vivir sin nuestro Smartphone y ha cambiado significativamente la manera en que nos comunicamos, nos entretenemos o nos informamos, cada vez más lo utilizamos para comprar por Internet  y breve será nuestra tarjeta de crédito para pagar en las tiendas o nuestra llave para abrir el coche, la casa o el torno de acceso a la oficina.

Pero el futuro es aún más interesante si sumamos la capacidad de conectividad e inteligencia de los móviles con la que está apareciendo alrededor del “Internet of Things” y que permite que cualquier otro tipo de dispositivo digitalizado pueda estar conectado a Internet, es decir, que todo contará con una dirección IP y facilitará a la red información propia y sobre lo que le rodea. Tenemos que empezar a imaginar que conviviéremos con una “red de inteligencia artificial” que obtendrá información de nuestro entorno y que nos facilitará información personalizada al instante, gracias a esa inteligencia artificial colectiva que estamos creando entre todos.

A pesar de que esta red de inteligencia artificial pueda sonar a ciencia ficción está más cerca de lo podríamos pensar. La mayoría de nosotros llevamos en nuestro bolsillo un teléfono inteligente que tiene mucha más memoria y más capacidad de procesamiento que un PC de tan solo hace años, que está permanente conectado al mundo a través de Internet, que incorpora múltiples sensores, cámaras, micrófonos y altavoces, que reconoce la voz, que sabe dónde estamos, y que está dotado de un software capaz de realizar múltiples tareas de manera cuasi automática. En la medida en que los desarrollos en realidad aumentada e inteligencia artificial se vayan incorporando a los sistemas operativos de los móviles, lo que hoy conocemos como un smartphone será mucho más parecido a lo que hoy conceptualizamos como un robot. Un dispositivo programable que puede sentir el entorno e interactuar con él, que tiene capacidad de tomar decisiones y de realizar tareas de manera autónoma.

Podemos ir pensando en que nuestra vida estará rodeada de “cyberphones” como elemento más palpable de esta nueva realidad en forma de red de inteligencia artificial, con la que tendremos una interacción sensorial y que estarán permanentemente conectados con una red de dispositivos inteligentes que son parte de nuestra vida cotidiana.

cyberphone

Nuestro cyberphone sabrá dónde estamos y podrá abrirnos automáticamente la puerta del garaje o el torno de seguridad de la oficina. Sabrá que estamos conduciendo y cuando nos llamen le dirá a la persona que nos llama que no podemos hablar en ese momento. Sabrá mil idiomas y nos hará traducción simultánea cuando hablemos con otra persona de otro país. Sabrá lo que nos escasea en la nevera y podrá realizar pedidos de compra a nuestro supermercado. Sabrá por tanto hacer tantas cosas como seamos capaces de enseñarle, y siempre estará con nosotros, disponible las veinticuatro horas del día. Será como tener un mayordomo virtual en nuestros móviles que nos dará un servicio único y personalizado.

Esta y otras tantas posibles concepciones significan un inmenso potencial de valor añadido para la sociedad en general, y para el ámbito económico en particular. Irreversiblemente estaríamos hablando de una revolución. Añadir una nueva realidad en forma de red de inteligencia artificial, en paralelo a la actualmente existente de “homos sapiens”.

Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
Head of KPMG Digital
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Conclusiones MWC 2013: Un ecosistema móvil más inteligente, híper conectado y colaborativo

Por Jose Cantera
on 01. 03. 2013

El Mobile World Congress (MWC) de 2013 acaba de cerrar tus puertas tras cuatro días en los que pasaron por Barcelona casi 70 mil personas procedentes de 205 países. Tras visitar los stands de las compañías más representativas del sector donde presentaban sus últimas novedades, charlar con algunos de sus directivos y acudir a varias conferencias y debates, me quedo con una gran conclusión: el ecosistema móvil está catalizando una verdadera transformación social, económica y cultural a nivel global.

Aunque sigamos llamándolo teléfono móvil o smart phone, lo que cada uno de nosotros llevamos con nosotros las 24 horas del día es cada vez menos un teléfono y se parece mucho a más a un súper computador de bolsillo o incluso a un mini robot capaz de hacer muchas más tareas de manera inteligente. En los anteriores MWC las novedades giraban sobre todo en la capacidad multimedia de los móviles (música, videos, juegos) y en su conectividad a Internet. Pero en la edición de este año otros grandes tópicos jugaron un papel relevante en el debate. La combinación de smart phones, contenidos digitales, conectividad 3G/4G, soluciones M2M  y servicios virtuales en la nube están reinventando la manera en que cómo compramos, cómo aprendemos, cómo cuidamos de nuestra salud o cómo nos desplazamos por la ciudad.  En esta transformación el móvil va a jugar un papel central ya que está siendo capaz de crear a su alrededor un ecosistema más inteligente, más abierto y más colaborativo.

Ecosistema inteligente: Todo se convierte en “smart”

Primero los móviles se convirtieron en smart phones y ahora todo lo que nos rodea será cada vez más inteligente. Smart cars, smart commerce, smart health, smart insurance o smart learning fueron conceptos muy nombrados y descritos en las conferencias y mesas redondas del MWC 2013. Estas nuevas realidades surgen de la combinación inteligente del poder computacional de los últimos smart phones presentados por firmas como Samsung, HTC, ZTE, LG, Nokia o Sony, las funcionalidades de sistemas operativos móviles como Android, Firefox o Windows, las suites analíticas de firmas de Business Intelligence y CRM, las soluciones de virtualización de servicios de empresas de cloud computing y las creativas aplicaciones presentadas por gigantes del sector y por un creciente número de start-ups innovadoras.

Nos espera un futuro en el que nuestro móvil monitorizará nuestras constantes vitales y nos ayudará a mejorar nuestra salud con recomendaciones personalizadas. Al entrar en una tienda recibiremos sugerencias de productos adaptadas a nuestros gustos, dos dirá en que sección se encuentran y podremos comprarlos pasando nuestro móvil por encima de la etiqueta sin pasar por caja. De lo único que nos tendremos que preocupar es de no dejarnos el móvil en casa pues será la llave de nuestro coche, nuestro monedero, nuestra tarjeta de crédito y nuestro pase para abrir las puertas de la oficina. Las tablets serán el soporte de los sistemas educativos del futuro pues desde ellas accederemos a un universo infinito de contenidos multimedia y tele presencialmente acudiremos a clase o a sesiones de tutoría. Pero quizás lo más importante de todo es que todas estas nuevas experiencias serán mucho más personalizadas a las necesidades de cada uno de nosotros pues se está dedicando muchos esfuerzos a poner en valor todo el “big data” que circula por el mundo digital. El nuevo paradigma pasa por si aceptamos compartir con las marcas nuestra actividad en redes sociales, nuestra geo-localización, nuestras búsquedas por Internet o cualquier dato que genere nuestra actividad diaria, ellas nos recompensarán con recomendaciones perfectamente adaptadas a las necesidades específicas de cada situación y al mejor precio posible.

Se acabó el café para todos, en un mundo “smart” todos tendremos un trato VIP. Será como tener un mayordomo virtual en nuestros móviles y tabletas que nos dará un servicio único y personalizado.

Ecosistema híper conectado: Personas y cosas unidas digitalmente

En toda la nueva realidad “smart” que nos espera, los dispositivos móviles son sólo la punta del iceberg de un gran ecosistema inteligente que conecta personas y cosas digitalmente. Si hasta ahora el ecosistema móvil se focalizada en conectar a las personas con personas con servicios de voz o mensajería y a las personas con las marcas con servicios y contenidos digitales, a partir de ahora cualquier objeto o máquina será parte del ecosistema. El denominado Internet de las cosas (Internet of things) y la conectividad máquina a máquina (M2M – machine to machine) está haciendo posible que coches, lavadoras, televisores, aparatos de aire acondicionado, cintas de correr, puertas de garaje o etiquetas de las prendas empiecen a cobrar vida inteligente en el mundo digital.

Una de las temáticas más interesantes del MWC 2013 fue la de “Connected Living” en la que se compartieron visiones, conceptos y primeras versiones de soluciones prácticas que ponen en valor todo este inmenso potencial. Este tsunami de innovación en torno a la híper conectividad de personas con personas (P2P), máquinas con máquinas (M2M) y personas con máquinas (P2M) está dibujando un nuevo contexto económico y social. Una vez que personas y máquinas están conectadas se pueden monitorizar y controlar remotamente, habilitando nuevos modelos de gestión y de negocio que ahorran tiempo y dinero tanto a personas como organizaciones.

digital world

En este contexto, la GSMA (institución organizadora del evento) compartió algunas previsiones interesantes sobre el impacto socio-económico de la nueva vida híper conectada que nos espera. Una de cada nueve personas que hoy mueren en un accidente de tráfico podrá salvar la vida gracias a las alertas que disparará el servicio de detección de accidente que tendremos instalado en nuestro coche.  Más de 400 billones de dólares se podrán ahorrar en los sistemas de salud del mundo desarrollado gracias a los sistemas de telemedicina. Las soluciones de smart metering generarán una reducción de emisiones de 27 millones de toneladas de CO2 equivalentes a plantar más de un billón de árboles. Más de 180 millones de niños en países emergentes tendrán acceso a  la educación gracias a soluciones de mEducation.

Esta nueva realidad de personas y dispositivos inteligentes conectados abre un nuevo espacio de soluciones para hacer mucho más sostenible el modelo económico y social que hoy conocemos, pero implica una estrecha colaboración tanto de las propias empresas del ecosistema (operadores móviles, desarrolladores de aplicaciones, fabricantes de dispositivos, etc.), junto con empresas y las administraciones públicas de los sectores afectados (automoción, educación, salud, energía, etc.)

Ecosistema colaborativo: Se diluyen las fronteras entre competencia y colaboración

Este espíritu colaborativo necesario para hacer realidad esta “connected life” se ha palpado mucho más en este MWC que en ediciones anteriores. La creación de valor exponencial que se está generando el ecosistema móvil solo está siendo posible porque empresas y organizaciones con capacidades complementarias unen esfuerzos e inversión hacía objetivos comunes que superan sus aspiraciones individuales.

Quizás uno de los ejemplos más ilustrativos de este cambio cultural que se empieza a consolidar en el ecosistema es el desarrollo del nuevo sistema operativo Firefox OS. Liderada inicialmente por Mozilla y Telefónica, esta iniciativa que aspira por ser una alternativa al dominio actual de Apple con iOS y Google con Android es fruto de un esfuerzo colaborativo al que se han unido fabricantes de terminales como LG, Alcatel, ZTE y Sony, y 18 operadores móviles de todo el mundo.

 

En un ecosistema que cada vez se vuelve más complejo y diverso es muy difícil que la innovación pueda ser liderada internamente y en solitario por cada firma líder del sector. Se empieza a consolidar una visión estratégica de los líderes del futuro del sector, y pasa por aquellas organizaciones que sepan actuar como plataformas globales que de manera abierta permitan integrar las aplicaciones, servicios y contenidos de terceros. Cómo describíamos en el post “Cuatro decisiones estratégicas clave para tener éxito en una economía en red”, aquellas empresas que sean capaces de convertir sus productos en ecosistemas tendrán en sus manos una enorme ventaja competitiva. Esta visión estratégica que está en al ADN del ecosistema de Apple o de Google está siendo articulada entre operadores de telecomunicaciones, fabricantes de terminales y desarrolladores de software bajo los principios de máxima apertura (open source), estándares comunes (e.g. HTML5) y democratización (e.g. smart phones de bajo precio para que sean accesibles a todos estratos socio-económicos).

En resumen, si las tendencias observadas en la edición 2013 del MWC de Barcelona empiezan a consolidarse, podemos estar ante el inicio de una nueva realidad en la que convivamos paralelamente con una red de inteligencia artificial con elevadas capacidades creativas y productivas y con la que incluso tendríamos una comunicación a nivel cognitivo. Adicionalmente, nos espera una nueva dinámica en el mercado en que las nuevas posibilidades de creatividad, conectividad y colaboración están cambiando las reglas del juego y el paradigma de empresa competitiva. El conocimiento y la innovación están ganando peso frente al tamaño y la escala. Los modelos basados en la colaboración y la apertura están desbancando a los anclados en la integración a lo largo de la cadena de valor y los códigos cerrados. En definitiva, pura esencia Networknomics.

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Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
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Smart Showrooming: Cocrear experiencias serendípicas en el punto de venta

Por Jose Cantera
on 21. 02. 2013

La marca es el resultado de la conexión e integración de todas las experiencias e interacciones del cliente, y es el vínculo relacional y emocional con la organización. Descubrir accidentalmente cosas positivas que no buscabas es serendipia. Una marca que sorprende positiva y sistemáticamente a sus clientes crea vínculos mutuos, crecientes y sostenibles. A un consumidor crítico, informado y cansado de productos paquetizados y estandarizados hay que ofrecerle algo más que un producto de buena calidad y buen precio enviado desde una factoría low cost de China. El consumidor busca sensaciones nuevas, tanto en lo que compra, como en el mismo proceso de compra, uso y disfrute. Los productos son perecederos. Los servicios son efímeros. Las experiencias son memorables.

Smart Showrooming: una experiencia de compra más interactiva, personalizada y social

Empresas como Nike están realizando importantes esfuerzos para reinventar la experiencia de compra en el punto de venta trabajando en dos líneas convergentes: utilizar las nuevas tecnologías digitales e involucrar al consumidor en la cocreación de la experiencia de compra. Nike ha desarrollado el concepto Nike Fuel Station y en el centro comercial Boxpark londinense de Shoreditch High Street se puede disfrutar de esta nueva experiencia. Desde el primer momento que entras en la tienda comienzas a participar de la experiencia. Tus movimientos empiezan a ser parte de la decoración de la tienda. Utilizando la tecnología de reconocimiento visual de Microsoft Kinect, una cámara registra tus movimientos y la recrea en las pantallas del pasillo de entrada. La pantalla anima al visitante a moverse y mide el nivel de actividad a través de un espectro de colores. Al final de pasillo puedes introducir tu email y te envían un video de 30 segundos de tu perfomance para tu recuerdo o para que lo compartas con tus amigos a través de Facebook o Twitter. La experiencia se complementa con elementos de realidad aumentada como espejos inteligentes que cobran vida al detectar a un cliente aproximarse y muestran videos de corredores locales probando productos claves de la tienda, con tablets en varios puntos de la tienda donde los clientes pueden buscar productos e interactuar con el catálogo o con una cinta de correr inteligente que permite al corredor elegir el mejor modelo de zapatilla. Nike también está incluyendo es sus puntos de venta el concepto NikeID Studio que permite a sus clientes la personalización de sus productos.

NikeFuel Station at Boxpark from Dezeen on Vimeo.

En otras marcas encontramos otros conceptos interesantes de Smart Showrooming para transformar la experiencia de compra en el actual contexto socio-digital. En las tiendas de C&A de Brasil las perchas sobre las que están colgadas las prendas disponen de un pequeño display donde se muestra el número de “I like it” que el producto tiene en Facebook. Varias marcas están experiementando con los espejos interactivos. En los probadores de Diesel los clientes pueden compartir lo que se prueban con sus amigos a través de Facebook. En Burberry, Sephora, Topshop o Shiseido existen pantallas que escanean un producto cuando el cliente lo acerca y muestran información sobre el mismo y valoraciones de otros clientes.

C&A perchas digitales

Otra tendencia interesante es integrar el smartphone de los clientes dentro de la experiencia de compra. Muchas marcas están desarrollando aplicaciones que permiten una experiencia de compra en el punto de venta más interactiva y entretenida. Los clientes de Zara pueden escanear el código de barras de una prenda y la aplicación muestra información adicional del producto como recomendaciones de otras prendas que complementan el look. Por ejemplo al escanear una falda se muestra sobre un maniquí la falda con una blusa y unos zapatos adecuados estéticamente y de acuerdo con las tendencias de moda del momento.

La digitalización del pago es otra de las principales tendencias y en breve no será necesario salir de compras con dinero en metálico o con una tarjeta de crédito, simplemente necesitaremos nuestro smartphone. Starbucks, Toys”R”Us, Footlocker, Banana Republic o HomeDepot están permitiendo a sus clientes pagar con sus móviles utilizando tecnología NFC y plataformas de pago como Apple Passbook o PayPal. En las tienda Apple se pueden comprar accesorios rápidamente sin pasar por caja, simplemente escaneando el código de barras y completar el pago con la cuenta de iTunes.

Con estos nuevos conceptos se trata de reinventar la experiencia de compra en el punto de venta tratándola de hacerla más interactiva, más personalizada y más social. Para las empresas es cada día más relevante que sean conscientes de la necesidad de involucrar a sus clientes y su contexto social en la cocreación de sus marcas. Una buena experiencia de consumo crea vínculos positivos con el cliente, ya que al compartirla con otras personas contribuye positivamente a su propio branding personal y estatus social.

Un nuevo modelo de retail

La industria del comercio y la distribución no se escapa al tsunami de cambios en el que vivimos y está siendo afectada por una verdadera ola de transformación. El Smart Showrooming es solo una de las piezas clave de un nuevo modelo más inteligente o Smart Commerce que tiene que articularse desde una visión multicanal para que de respuesta tanto a la compra online como al fenómeno ROPO (research online, purchase offline), y por tanto necesita articularse en múltiples puntos de interacción (digitales y tradicionales) y tiene que asegurar una experiencia mimética para el cliente cuando interactúa de manera secuencial o simultánea entre ellos. Dentro de la posible agenda de transformación me gustaría desatacar al menos tres elementos clave:

1. Desarrollar capacidades digitales a nivel transaccional que habiliten una experiencia de compra mimética o superior a la tradicional y donde el móvil juega un papel central por su capacidad de conectar digital y tradicional

2. Experimentar con el Smart Showrooming para testar nuevos conceptos que refuercen la relación con la marca a través de una experiencia de compra diferencial y serendípica en el punto de venta

3. Gestionar proactivamente el ciclo de vida del cliente mediante su conocimiento en alta resolución, para saber lo que necesita en un contexto determinado y para proponerle una recomendación personalizada que ni el mismo se espera. Un motor de recomendaciones que trate de sorprender positivamente es el arma secreta de cualquier modelo comercial inteligente que aspire a entregar una experiencia de consumo más multicanal, más personalizada, más social y más multimedia.

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Jose Cantera
Partner-in-charge of Telecom, Media and Technology (TMT)
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