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Entradas del tag: Big Data

‘Reg Tech’: ¿Un acuerdo entre supervisores y supervisados?

Por Francisco Uría
on 29. 05. 2017

La respuesta de los reguladores (globales, regionales y locales) a la crisis financiera global fue una reforma regulatoria que ha aumentado de forma extraordinaria los requerimientos de toda índole para las entidades de crédito. El ya famoso ‘tsunami’ regulatorio.

Aunque una parte de esa nueva regulación, como la elevación de los niveles de capital de las entidades, la mejora de su capacidad para absorber pérdidas y el establecimiento de los nuevos mecanismos y procedimientos para el tratamiento de crisis bancarias era seguramente imprescindible, el resultado agregado de la regulación, como todos los reguladores reconocen, puede haber producido efectos indeseados al tiempo que ha afectado a la rentabilidad de las entidades.

Las instituciones internacionales (Comité de Supervisión Bancaria de Basilea, Autoridad Bancaria Europea y Comisión Europea), así como algunas autoridades nacionales (Estados Unidos) han anunciado distintas iniciativas para analizar esos efectos y, en su caso, proponer las reformas que se consideren necesarias. Una de las reflexiones más interesantes –y originales– se ha producido en el Reino Unido en el que la Autoridad Financiera de Conducta (FCA) ha introducido el debate –y la posibilidad– del llamado ‘Reg Tech’, un asunto al que el Instituto Internacional de Finanzas (IIF) ya había prestado atención en una serie de documentos de gran interés.

El fenómeno ‘Reg Tech’ supone, en esencia, el aprovechamiento de las nuevas tecnologías para facilitar la implementación de la regulación y, sobre todo, el cumplimiento normativo de las entidades de modo que éstas pudieran beneficiarse de una minoración de los costes asociados a ese cumplimiento. Desde el punto de vista de la FCA se trataría de una posible ‘alianza’ entre los supervisores, las entidades reguladas y el nuevo mundo fintech de modo que podrían atemperarse los efectos y costes asociados a la nueva regulación y también, y no en menor medida, sus consecuencias potencialmente inhibitorias de la innovación, con posibles asimetrías entre entidades reguladas y no sujetas a regulación. Imaginado el concepto, “bautizado” con una denominación atractiva (algo en lo que los anglosajones son maestros) quedan por encontrar casos de usos que ratifiquen la efectiva existencia de una voluntad de avanzar.

Oportunidades

La utilización de la tecnología blockchain para la realización del onboarding del cliente y el cumplimiento de las obligaciones derivadas de la normativa de prevención del blanqueo de capitales, el aprovechamiento del big data para la construcción de modelos internos o las posibilidades que derivan de la inteligencia artificial son algunos de los ámbitos en que se anuncian las oportunidades más interesantes. Algunas de esas experiencias son ya una realidad en algunos países del mundo e, incluso, algunas de ellas han sido directamente auspiciadas por las autoridades.

No es difícil imaginar una situación en la que la mejora de la calidad de los datos en poder de los bancos y también de su capacidad de tratamiento puede facilitar el acceso a la información relevante por parte de los supervisores evitando los riesgos y los costes asociados al suministro de esa información (el exigente reporting regulatorio) y los requerimientos individuales de información.

Para ello, qué duda cabe, las entidades deberán realizar un gran esfuerzo de adaptación para prepararse para ese futuro previsible pero también, y no en menor medida, los supervisores deben mostrarse abiertos ante las nuevas posibilidades derivadas de la utilización de la tecnología.

Los supervisores internacionales (Banco Internacional de Pagos, Fondo Monetario Internacional, Comisión Europea, distintos reguladores de varios países) han abierto numerosos foros en los que se debatirán las consecuencias regulatorias derivadas de la aparición del fenómeno fintech y no cabe duda de que la cuestión ‘Reg Tech’ será igualmente analizada. Es el momento de que esa nueva alianza entre supervisores, entidades reguladas y el nuevo mundo fintech demuestre no ya su viabilidad, sino también su auténtico potencial para lograr un cumplimiento regulatorio más seguro y eficiente.

 

Autor: Francisco Uría es Socio principal de KPMG abogados y responsable del sector financiero

People Analytics: la nueva herramienta estratégica de los Recursos Humanos

Por Belén Díaz
on 27. 04. 2017

Hace apenas un año, era impensable que hoy tengamos algunos conceptos, que ayer se alejaban mucho de la realidad, tan integrados en nuestro entorno profesional.

Impactos y más impactos son los que recibimos acerca de la transformación dentro de las organizaciones, la digitalización de las empresas y la automatización de procesos. Pero lo que está claro, es que sin una herramienta que nos ayude a obtener y recopilar la información más relevante, nada de esto sería posible.

Un departamento que parecía estar poco o nada involucrado en temas de innovación como es el de RRHH, parece ser hoy uno de los que más tiene el foco puesto de sufrir, si es que no lo están sufriendo ya, una revolución absoluta en sus procesos y estrategias mientras que gana posicionamiento dentro de las organizaciones.

Estamos ante la cuarta revolución industrial, como ya muchos han reconocido a la hora de hablar de transformación en las empresas. Y es que, ante este cambio de época, es importante que ayudemos a las personas a adaptarse y sacar el máximo beneficio del mismo aprovechando cada una de las oportunidades que nos brinda la tecnología.

La captación de talento es clave a partir de ahora, ya que debido a la robotización de procesos se demandarán candidatos con perfiles menos técnicos y más cualificados, con una sensibilidad mayor hacia la creatividad, la innovación y la toma de decisiones. Y aquí es donde entra el Big Data como instrumento clave en la gestión de los RRHH, pues nos va a ayudar a identificar mejor el potencial necesario y preparar el talento adecuado, así como tomar decisiones más inteligentes gracias a una mejor utilización de la exactitud de los datos obtenidos.

¿No sería ideal encontrar al candidato perfecto con tan solo introducir las necesidades requeridas por el puesto?

A partir de la recogida masiva de datos y su correspondiente análisis, podremos aplicar nuevos conocimientos y adaptarnos mejor a las necesidades de las personas mientras optimizamos los procesos, mejoramos la gestión del rendimiento y reducimos tiempos y costes.

La intuición deja paso a la tecnología para aportar beneficios tanto económicos como sociales, y seremos los humanos quienes demos vida a los datos y no al revés. El reto está puesto en aprender a manejarlos y dotarles de sentido para alcanzar el éxito en entornos de cambio y disrupción tecnológica.

Si queremos resultados de valor, primero hay que poner en valor a las personas.

 

Autora: Belén Díaz es socia de People & Change de KPMG en España

 

Nuevas tecnologías para el aprendizaje

Por Eva Astorga
on 30. 01. 2017

El intenso ritmo en los negocios hace que los profesionales dispongan de slots de tiempo cada vez más pequeños para seguir formándose y aprendiendo de forma continua. Frente a los modelos de tradicionales de formación en aula durante ocho horas seguidas, las empresas apuestan por la incorporación las nuevas tecnologías a sus metodologías de aprendizaje con el fin de ofrecer flexibilidad y diversidad a los colaboradores.

Las cinco tendencias digitales en 2017

Por Guillermo Padilla
on 05. 01. 2017

El rápido ritmo de desarrollo tecnológico actual hace que las tendencias en el mundo digital tengan unos ciclos de vida impredecibles. A pesar de ello, desde KPMG hemos identificado las siguientes 5 tendencias que marcarán el año 2017, todas ellas con la experiencia de cliente como denominador común:

  1. Sofisticación de canales digitales para crear experiencias de cliente integrales

La omnicanalidad es sin duda una de las principales tendencias que comienza a ser imprescindible para las compañías que quieran satisfacer las cada vez más exigentes expectativas del cliente, el cual demanda consistencia sobre los múltiples canales con los que interactúa ya que no percibe una diferencia entre ellos sino que los ve como un todo, como partes de una sola marca.

La adopción del Internet of Things (IoT) mantiene su tendencia creciente y para el año 2020 se espera que se triplique el número de dispositivos conectados, según las previsiones de Gartner. A través de estos dispositivos se pueden monitorizar desde electrodomésticos o vehículos hasta los hábitos y necesidades más cotidianas de los clientes, lo que genera nuevos canales que permiten un acercamiento a la experiencia del cliente, realizar un servicio proactivo, establecer relaciones duraderas y de confianza e identificar oportunidades de venta y de innovación.

2. Digital Store

La progresiva implantación de la omnicanalidad, unida a la integración de tecnologías y el desarrollo de analítica prometen evolucionar la interacción del cliente con la tienda. La integración de la tienda física dentro del ecosistema digital permite añadir valor en el propio contexto de la compra. Probadores virtuales que puedan sugerir combinaciones en el contexto de la moda, catálogos virtuales que permitan acceder a productos que no se encuentran en el punto físico e incluso ¿probarlos” a través de dispositivos de realidad virtual, o la incorporación de un modo in-store en la app de la marca que detecte el conjunto de clientes que se encuentra dentro de la tienda y permita ofrecerles servicios concretos según la segmentación realizada son algunas de las posibilidades.

Además, el concepto de digital store conduce de forma directa a una evolución en la eficiencia operacional en tienda al permitir la toma de decisiones en tiempo real mediante la combinación de los datos de diferentes fuentes como el comportamiento online, la analítica in-store, la cadena logística o la planificación de tareas.

3. Análisis de datos de calidad

El análisis y mejora continua de la experiencia del consumidor necesita una base fundamental para poder tener un impacto significativo: el data, el nuevo petróleo. El data de calidad permite poner al consumidor de forma real en el centro de las estrategias, no solo elaborando los productos y servicios a medida del consumidor sino personalizando las experiencias. Por ejemplo, proporcionar las revistas de abordo según la información recogida de preferencias en redes sociales o mostrar ofertas según el perfil y necesidades percibidas o incluso predecir las futuras.

Aquellas compañías que sean capaces de utilizar estos datos obtenidos de todos los puntos de contacto de forma adecuada y ética, esto es, sin entrar en exceso en la privacidad del cliente, podrán alcanzarán una relación real y duradera del consumidor con la marca.

4. Realidad virtual (VR) y Realidad aumentada (AR)

La aparición y adopción de nuevos dispositivos basados en la VR y AR y que maximizan la experiencia del usuario habilitando nuevos entornos, está alcanzando el punto de inflexión en cuanto a costes de desarrollo y se prevé que el número de dispositivos relacionados con estas tecnologías se multiplique por 4 para 2017 según los estudios de Gartner. Utilizando tecnologías de VR se pueden generar experiencias de inmersión, como visitas a lugares remotos o la simulación de escenarios para la práctica de habilidades o la formación. La AR por su parte solapa el mundo real y virtual enriqueciendo la experiencia visual y mejorando la calidad de comunicación, lo que permite la prueba virtual de productos, la proyección sobre el paciente del procedimiento a seguir ante una emergencia médica o la simulación de una persecución en una sesión de running.

5. Asistentes virtuales y sistemas cognitivos

El progresivo desarrollo del procesamiento del lenguaje natural, los algoritmos avanzados y los grandes conjuntos de datos, están permitiendo la creación de sistemas más avanzados que entienden, aprenden, predicen, se adaptan e incluso operan de forma autónoma.

Esta autonomía de los sistemas habilita la asistencia virtual al cliente, por ejemplo a través de Chat-bots, lo que mejora la atención al cliente con un bajo coste.

Por otra parte, la capacidad de estos sistemas de identificar patrones desde múltiples dispositivos (IoT) tiene gran variedad de aplicaciones desde el posicionamiento y la recomendación de productos en un ecommerce, la optimización de los procesos de contratación o el establecimiento de modelos predictivos enfocados al mantenimiento técnico.

 

Autor: Guillermo Padilla es socio responsable de Management Consulting de KPMG en España

Fuente: Expansión. Publicado el 05 de enero de 2017

Omnicanalidad. El cliente en el centro de la estrategia

Por Ana García de Madariaga
on 24. 05. 2016

El desarrollo vertiginoso de las nuevas tecnologías ha provocado que la relación entre empresas y clientes haya cambiado de forma radical. El nuevo perfil de cliente cada vez más interconectado, demandante de información e inmediatez y que integra de forma natural su relación con las marcas a través de los canales “off line” y “on line”, está forzando a las empresas a diseñar nuevas estrategias de fidelización, más personalizadas y que integren todos los canales de contacto de forma coherente y coordinada.

El valor del dato del cliente en el sector de las telecomunicaciones

Por Eva García San Luis
on 17. 11. 2015

Los operadores de telecomunicaciones afrontan una serie de retos generados por la disminución de ingresos derivados de los servicios tradicionales y la aparición de competidores que ofrecen los denominados servicios Over The Top (OTT), es decir, aquellos que utilizan las infraestructuras de comunicaciones ya existentes. Además, la rápida evolución tecnológica reduce los ciclos de vida de productos y servicios, al tiempo que aumenta la necesidad de rentabilizar las costosas inversiones en infraestructura por la creciente demanda de los usuarios.

Estos retos han obligado a transformar profundamente el negocio para obtener nuevas ventajas competitivas, captar y fidelizar clientes y optimizar toda la cadena de valor. La puesta en marcha de estos cambios exige tomar decisiones basadas en datos: de clientes, de pedidos, de ventas, de sensores, de las llamadas a los call center y, en definitiva, de todos aquellos procesos en los que las compañías obtienen cualquier tipo de información.

La realidad es que esta información se explota de forma aislada y no con una visión global. Además, cada vez se genera más información en redes sociales y crece la necesidad de interpretar y analizar todos los logs y registros. Todo ello plantea un nuevo reto para las empresas de telecomunicaciones: ¿cómo obtener conclusiones y predicciones a partir de todos los datos relacionados con su negocio?

La buena noticia es que la tecnología para lograrlo ya existe. El Big Data, también llamado Data&Analytics (D&A), es una auténtica palanca de transformación que puede ayudar a que la empresa sea mejor en sus procesos productivos, en su identificación de nuevos modelos de negocio y en cualquier punto donde la interpretación de la información generada pueda aportar oportunidades de mejora.

En el caso de los operadores de telecomunicaciones, los servicios de Big Data pueden sintetizarse en tres áreas:

  • Gestión adecuada de los clientes.
  • Optimización de la infraestructura de red.
  • Creación de nuevos negocios para maximizar el valor obtenido de las infraestructuras.

En lo que respecta al cliente, los operadores tienen una visión de cada uno de ellos por proceso: facturación, atención al cliente, canal online, etcétera. El cambio debe dirigirse hacia la toma de decisiones en base a una visión global del cliente, que integre toda la información interna y externa y que permita entender de forma transversal la relación del cliente con la empresa. De modo que una compañía no debería hacer nuevas ofertas de productos a un cliente al que no hemos resuelto adecuadamente su última reclamación.

En segundo lugar, resulta oportuno que los operadores de telecomunicaciones diseñen un sistema de Big Data que analice simultáneamente la red en todos sus aspectos, ya que ello permitirá la reducción del tiempo de detección de fallos, la predicción de demanda de banda ancha y la detección de los patrones de movilidad de los clientes, entre otras ventajas.

Por último el Big Data permite a las compañías de telecomunicaciones la generación de nuevos negocios mediante la venta de la información agregada y analizada a otras empresas. Para ello será imprescindible ajustarse estrictamente a las normas legales y regulatorias y tener una seguridad robusta, sin riesgos de conflictos de privacidad o fraude, para mantener la reputación de la firma.

Autora: Eva García San Luis. Directora responsable de D&A y Telecomunicaciones de IT Advisory de KPMG en España

Fuente: El Economista. Publicado el 17 de nomviembre de 2015

Big Data y Sostenibilidad: competir por todo o conformarse con nada

Por Daniel Lois
on 14. 07. 2015

En el tiempo que dediques a leer este post, en Internet se habrán realizado más de 4 millones de búsquedas, 1.200 webs habrán sido creadas y se habrán enviado más de 550.000 tuits y más de 400 millones de correos electrónicos. Todo esto en tan sólo dos minutos. Como apunta el Nº 16 de Consumer Currents de KPMG, el 90% de los datos generados en el mundo se han producido en los últimos dos años y la información almacenada está creciendo cuatro veces más rápida que la economía mundial. La sociedad cambia a un ritmo exponencial y las compañías que no se adapten estarán condenadas al fracaso.

Actualmente, estamos ante un mercado en el que el cliente final tiene una capacidad de decisión e influencia sobre su entorno como jamás la había tenido antes. Tenemos la oportunidad de pararnos a escuchar, para detectar de este modo que es lo que la sociedad quiere y demanda. El cliente es la clave, el rastro que deja cuando interacciona o se interesa por cualquier elemento que le rodea es un diamante en bruto, que gracias a un manejo excepcional de la disciplina del Big Data, puede convertir nuestro negocio en una joya.

Ya no nos interesa saber solamente si es un hombre o mujer con un salario de 30.000 euros anuales que veranea en Cádiz. Queremos más. Queremos predecir qué es lo que el cliente desea antes de que él lo sepa, evaluando todas las posibilidades por medio de estadísticas que nos digan cómo le podremos ofrecer un producto y servicios ajustado a sus demandas, gustos y expectativas en un tiempo muy reducido e incluso de forma inmediata.

El Big Data se basa en el análisis y tratamiento de grandes cantidades de datos para determinar qué hace que ocurra un suceso. El primer gran ejemplo lo encontramos en 2008, cuando las búsquedas relacionadas con la gripe el Estados Unidos permitieron determinar su patrón de difusión.

Por otro lado, la Sostenibilidad implica que las empresas tengan que prestar mucha más atención al entorno en el que trabajan, obligándolas a desarrollar su estrategia en aspectos éticos, sociales y ambientales que hasta ahora no se  tenían en cuenta y que ocultaban importantes costes (un estudio de 2009 reveló que el 50% de los sobrecostes de los proyectos petroleros-mineros se debían a conflictos sociales).

Además, la percepción que los grupos de interés tienen sobre su desempeño es un factor cada vez más importante en un contexto empresarial muy complejo y volátil. Según la OCDE, la esperanza de vida media de las grandes compañías es ya sólo una tercera parte de la de hace 50 años (y sigue reduciéndose) y el valor del capital de los activos físicos y financieros sólo explican el 20% de su valor (piensa esto, en 2015 el medio de comunicación más popular del mundo – una conocida red social – no genera contenido propio).

Combinar Big Data y Sostenibilidad supone ya un elemento diferenciador clave para las compañías. El análisis y tratamiento de los datos con criterios sostenibles permitirá a las compañías desarrollar y ofrecer productos y servicios con un alto valor añadido que aseguren las necesidades de nuestro presente sin comprometer las necesidades de futuras generaciones.

En una entrevista reciente Eddie Short, Socio de Data & Analytics de KPMG para UK y EMA, indicaba (sobre Big Data) que “no trata sobre determinar números detrás de la estrategia, sino sobre la estrategia que está detrás de los números”. Para las organizaciones debe ser clave entender los factores que aportan valor a la empresa para que las conclusiones obtenidas a partir del análisis de datos se traduzcan en acciones concretas que contribuyan a mejorar el desempeño de las compañías, ya que aquello que no se mide no se puede mejorar.

El futuro es prometedor, el área de mejora inmenso y el reto ya está planteado. Y tú, ¿quieres competir por todo o vas a conformarte con nada?

Autor: Daniel Lois, Executive de Risk Consulting – Sostenibilidad de KPMG en España

Digitalizarse o morir: la banca del futuro

Por Patricia Marco
on 07. 07. 2015

El futuro de la banca está en juego. Las entidades se enfrentan a nuevos retos y el más importante es su adaptación a la era digital. Los bancos son conscientes de que sus competidores en los próximos años no van a ser otros bancos, sino las compañías tecnológicas. A continuación damos las claves de esta transición.

 

En busca de la rentabilidad

A raíz de la crisis, la presión de los costes, la reducción de márgenes y los menores tipos de interés han hecho que la actividad bancaria busque opciones para mejorar su rentabilidad. Esta transformación del negocio pasa por la búsqueda de mecanismos que optimicen sus operaciones y que hagan que la gestión de su actividad se vuelva más eficiente. La banca ha encontrado en la digitalización a su mejor aliado, pues supone un ahorro de costes muy importante, tanto por la desaparición de las oficinas bancarias como por la reducción de personal.

 

Del branch first al mobile first:

La relación con el cliente evoluciona en una sociedad que cada vez tiene más cultura financiera. Los cambios en las formas de pago y el acceso a los servicios bancarios hacen que las antes imprescindibles sucursales se vean sustituidas por los medios digitales. Todo hace indicar que en la sucursal sólo se vayan a realizar operaciones de alto valor, como la firma de una hipoteca. En este entorno, el ordenador y el móvil se articulan como los perfectos sustitutos de las oficinas.

 

La banca que viene, nuevos jugadores

La figura bancaria tradicional no va a desaparecer en el corto plazo, ya que una implantación tanto de nuevas formas de canalización del ahorro como de la prestación de servicios bancarios supone un largo proceso de adaptación. Sin embargo, en la actualidad nuevas empresas se perfilan como alternativas a los bancos. Como ejemplo de las actividades que pueden suponer el inicio de la desintermediación bancaria tenemos a Google, Paypal o Apple que ya han lanzado servicios de micropagos, o las plataformas de crowd-founding o de peer to peer lending que se han planteado como nuevas formas de financiación. Para hacerse una idea de la importancia de estas alternativas, durante el 2014 se recaudaron 62 millones de euros a proyectos españoles a través del crowd-funding, un 114% más que en 2013, donde fueron 29 millones de euros.

Para hacer un análisis de estas nuevas opciones a la banca tradicional hay que observar los puntos fuertes y débiles de ambos jugadores. La banca parte con la gran ventaja de estar asentada en un mercado altamente regulado en el que es difícil entrar. Además, la gestión de riesgos forma parte de la actividad bancaria y adaptarse a ello supondría un mayor esfuerzo para sus competidores. Esto se une al factor socio-cultural, y es que la adaptación de la sociedad española con una cultura de “ventanilla” tan arraigada a las nuevas formas de prestación de servicios bancarios podría tomar bastante tiempo. Sin embargo, los nuevos actores tienen una posición privilegiada en su relación con el cliente, ya que una vez establecida su relación con los usuarios tienen muy fácil ofrecerles un servicio de valor añadido.

La banca no se plantea quedarse parada ante el avance de sus nuevos competidores. Sólo nos queda esperar a ver quién es el primero que mueve ficha y con qué soluciones.

Autor: Patricia Marco es Staff de Auditoría para el Sector Financiero de KPMG en España

El cliente manda… también en banca digital

Por Julio Álvaro Esteban
on 06. 07. 2015

A diferencia de otros países del entorno, el negocio bancario en España ha estado desde siempre muy enfocado hacia el cliente particular, con una extensa red de oficinas de pequeño tamaño muy pegadas a las necesidades financieras de los ahorradores y de las pequeñas y medianas empresas.

Este modelo ha mantenido durante años al sector español como líder en número de sucursales y, pese al ajuste del 30 por ciento realizado desde el año 2008, los bancos españoles aún tienen la mayor ratio de oficinas por cada 1.000 habitantes: 0,7, según el último Informe de Estabilidad Financiera del Banco de España.

No obstante, la evolución de las capacidades digitales en las entidades financieras está provocando que la prestación de servicios financieros ya no sea tan predominante en los canales tradicionales -oficinas- sino que cada vez más usuarios recurren a vías no presenciales para interactuar con su banco.

El sector lleva años trabajando en esa transformación y, en mayor o menor medida, todos los bancos que operan en nuestro país han desarrollado buenas plataformas digitales que acercan aún más, si cabe, la prestación de servicios financieros al ahorrador particular. Pedir un préstamo o abrir un plan de pensiones ya no requiere en muchos casos acudir a una sucursal y puede lograrse con solo un clic del ratón.

Aun con todo, el sector todavía tiene un gran recorrido de mejora en esa transformación digital y deberá acompasar sus decisiones estratégicas y de negocio al nuevo perfil de usuario de banca, más joven, exigente, más social y con una mayor capacidad para elegir entre toda la oferta disponible. El uso de redes sociales, la apertura de nuevos canales de venta, los nuevos medios de interacción con el cliente y la gestión no solamente de los datos transaccionales sino de las grandes bolsas de información (Big Data) son algunos de los campos en los que la banca española debe continuar avanzando.

El desarrollo de la tecnología aplicada al sector financiero no sólo responde a la necesidad de adaptarse a las nuevas formas de consumo, también es una oportunidad para ganar eficiencia en un momento en el que los márgenes de los bancos se están viendo presionados a la baja por el complicado entorno de tipos de interés -la mayoría de los analistas apunta a que el precio del dinero seguirá en mínimos históricos al menos durante los próximos cuatro trimestres- y una todavía lenta recuperación de la actividad crediticia.

No cabe duda de que la operativa a través de Internet permitirá reducir los costes en un negocio como el bancario. Pero tampoco por ello puede darse por acabada esa gran capilaridad en la red de sucursales desplegadas por todo el territorio español. Ambos modelos convivirán durante años para evitar la exclusión financiera de determinados segmentos de la población y por el mero hecho de que todas las industrias, también la bancaria, son reacias a cambios bruscos.

La evolución y el desarrollo de nuevos canales serán fundamentales para mejorar la experiencia de cliente, pero las sucursales seguirán siendo importantes puntos de venta y están siendo reorientadas hacia productos y servicios que requieren un mayor asesoramiento.

En ese cambio hacia la banca digital una de las claves es derivar parte de la actividad que los clientes llevan a cabo en oficinas hacia los canales digitales. De esta manera se intensifica el contacto con los usuarios y se aumenta la multicanalidad, lo que a su vez repercute en una mayor vinculación. Dicha transformación supone, en definitiva, una oportunidad para mejorar la relación con el cliente, algo que los bancos españoles han sabido hacer de manera excepcional y que representa una gran barrera de entrada para los nuevos competidores que surgirán en este nuevo entorno.

Autor: Julio Álvaro Esteban es Socio de auditoría del sector Financiero de KPMG en España

Fuente: El Economista. Publicado el sábado 4 de julio de 2015

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Big Data: un gran poder conlleva una gran responsabilidad

Por Silvia Merino
on 08. 04. 2015

Big Data: Un gran poder conlleva una gran responsabilidad

Según el Informe de OBS (Online Business School), se estima que en los últimos 10 años se ha creado más información que en toda la historia de la humanidad. De hecho, se calcula que el 90% de los datos del mundo se ha creado en los últimos dos años y que el ritmo de crecimiento del volumen de datos continuará aumentando con el desarrollo de la tecnología ligada a conceptos como Big Data, Internet de las cosas, M2M (Machine to Machine)…, lo cual nos lleva a pensar que se está alcanzando la fase de mayor pendiente dentro de la curva exponencial que representa el crecimiento del volumen de información disponible, es decir, que el ritmo de dicho crecimiento se disparará de aquí a unos años. Por tanto, es tiempo de cuestionarse:

¿Cómo se van a gestionar todos esos datos? Y es aquí donde emerge el concepto de Big Data. Cuando hablamos de Big Data es importante tener en cuenta los siguientes aspectos que lo caracterizan: gran variedad de datos, generados en diferentes tipos de dispositivos, videos, imágenes, sensores físicos, GPS, …; gran volumen de información, como ya hemos comentado en la actualidad se genera información masiva de manera continua; importancia de la velocidad de respuesta, que ha de ser suficientemente rápida para obtener la información correcta en el momento preciso; e importancia de la veracidad de la información, para obtener resultados confiables y disminuir la incertidumbre. Dicho esto y si bien es cierto que el uso de Big data ha ayudado hasta la fecha a investigadores y analistas a descubrir cosas que les podrían haber costado años por si mismos sin el uso de estas herramientas, es indudable que aún nos queda mucho por ver. Precisamente por esto, deberíamos preguntarnos:

¿Es aceptable todo lo tecnológicamente posible? ¿Se deben establecer límites? ¿Es posible establecerlos? Efectivamente, hay organizaciones privadas y entes públicos, que ya se hicieron esta pregunta hace tiempo y cuyas respuestas son muy dispares, planteándose un dilema entre la privacidad y libertad de los individuos y el avance de la ciencia y de la tecnología, así como entre los derechos individuales y los derechos colectivos. Es indudable que “Big Data es Big Opportunity”, pero también lo es que nuestra privacidad se verá afectada si no se toman las medidas adecuadas. En este sentido, es necesario disponer de un marco legal actualizado y normalizado, conforme a los entornos actuales fuertemente tecnológicos y globalizados.

En la actualidad, se están centralizando grandes cantidades de datos en muy pocas compañías, lo que debería preocuparnos, ya que si sopesamos el siguiente planteamiento: “Quién sigue tendencias entiende el mundo. Quién anticipa tendencias, lo cambia”, estas compañías estarían ganando partido en una sociedad que se dirige hacia una economía de datos.

Asimismo, es importante reiterar que la naturaleza y tipología de los datos es muy diversa, incluyendo datos de carácter personal, de igual modo que la probabilidad de que dichos datos acaben siendo utilizados para finalidades muy distintas de las que fueron recogidos es muy alta, lo cual dificulta el cumplimiento de algunos de los principios de protección de datos. Por ejemplo, el principio de calidad de datos dispone, entre otras cosas, que los datos deberán ser adecuados, pertinentes y no excesivos, además de que no deberán utilizarse para fines incompatibles al de su recogida, deberán ser exactos y puestos al día, así como cancelarse cuando no sean necesarios y pertinentes, pudiéndose conservar únicamente previa disociación, todo esto es algo que a priori choca con el concepto de Big Data, que intenta recoger los máximos datos posibles generalmente para diversos usos con finalidades incompatibles, además de utilizar datos que parten de distintas fuentes y que en ocasiones no han sido verificadas, no siendo por tanto fiables.

Lo expuesto anteriormente puede llegar a ser extremadamente peligroso, ya que si no se hace una clara diferenciación entre aquellos datos obtenidos directamente del individuo y aquellos que se crean a partir de los mismos mediante inferencias, el origen de los datos será incierto. De igual forma, si no se diferencia claramente entre correlación y relación causal y se precisa que la correlación no implica causalidad, se podrían establecer conclusiones injustas. Por ende, si bien es cierto que Big data ha aportado grandes beneficios a un amplio abanico de actividades económicas y sociales del mundo actual y que continuará haciéndolo, no se debe restar importancia al consecuente impacto que podría tener en la libertad de las personas, ya que podrían darse casos en los que un individuo se viera condicionado a la hora de expresarse, por ejemplo, en las redes sociales pensando en las posibles repercusiones que su comportamiento en las mismas pudiera ocasionarle, o de igual forma y puesto que Big Data realiza correlaciones para predecir el qué va a pasar, pero no el por qué, podría darse el caso en el que determinadas predicciones como, por ejemplo, las relacionadas con la salud, tuvieran un enorme impacto sobre el libre desarrollo de las personas, ya sean dichas predicciones ciertas o no, siendo por tanto fundamental tener en cuenta constantemente que un gran poder conlleva una gran responsabilidad.

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Davos 2015: una nueva agenda global

Por John Scott
on 21. 01. 2015

El Foro de Davos, que reúne en la localidad suiza cada año a los principales líderes del mundo, comienza hoy alrededor del lema El nuevo contexto global. El tema, tan complejo como oportuno, hace referencia a la profunda transformación política, económica y tecnológica en la que se encuentra inmersa la humanidad y que, tanto las empresas como los gobiernos y las sociedades necesitamos analizar y comprender a partir de una reflexión conjunta. Se trata de una transformación global debido a que las personas nunca antes han estado más conectadas que ahora, permitiendo que un suceso producido en cualquier lugar del mundo tenga un impacto inmediato sobre el resto del planeta.

La complejidad social, la fragilidad económica de algunas de las economías más desarrolladas como Europa o Japón y la incertidumbre política del nuevo entorno centrarán el debate de Davos, del que sin duda, podrán extraerse lecturas de enorme valor para adaptar la toma de decisiones a los nuevos tiempos. Vivimos en un momento de disrupción histórica como consecuencia del avance de la tecnología, una de las palancas con mayor capacidad de transformación, que no solo está cambiando la forma en que las empresas nacen, operan y se gestionan, sino que también deja entrever ya la honda influencia que tiene y tendrá en los comportamientos sociales, en la forma de consumir o en el acceso a la educación. El Big Data es un ejemplo de ello. Expertos de KPMG calculan que se ha generado un mayor volumen de datos en los últimos dos años que en toda la historia anterior de la humanidad. El coste de alojar esta información, el reto de gestionarla de forma responsable, y la necesidad de entender las oportunidades que abre en términos de competitividad y conocimiento, son algunas de las grandes preguntas que encabezan las agendas de los directivos que acudirán a Davos. También lo es la ciberseguridad puesto que la globalización de la conectividad ha difuminado las fronteras y ha disminuido también la capacidad de preservar la información y proteger los sistemas que mantienen en funcionamiento a las economías y a los Estados.

Son cuestiones que adquieren una dimensión aún mayor y más difícil de valorar en un mercado global que se ensancha y evoluciona a diferentes velocidades. Mientras las potencias emergentes crecen de forma rápida, Europa lucha por recuperar su sitio en el contexto global. Los países de la Unión Europea deben encontrar un modelo de crecimiento competitivo que les ayude a reducir el desempleo, evitar un estancamiento más prolongado de la actividad y mantener las estructuras creadas para el estado del bienestar. Asimismo, presenciamos que siete de las diez economías que más crecieron el año pasado están en África mientras China, por su parte, estabiliza su crecimiento a punto ya de convertirse en la primera economía del mundo. Otras potencias asiáticas como Mongolia o Laos despuntan como países con altas tasas de crecimiento. El factor demográfico se presentará decisivo para entender las proyecciones económicas de las diferentes regiones del mundo, especialmente en los países de la OCDE –con la excepción clara de Estados Unidos- donde la progresiva remisión de la población en edad de trabajar lastra aún más el avance de la producción e imprime presión adicional sobre los gobiernos. En este marco, asistimos a los esfuerzos de las políticas monetarias para equilibrar los mercados y a la caída de los precios de las materias primas y del petróleo, que beneficiarán especialmente a los sectores más intensivos en energía y a las economías domésticas. Mientras la Reserva Federal mantiene su plan de retirada de estímulos y planea subidas de tipos, los mercados permanecen atentos a la comparecencia de mañana de Mario Draghi en la que podría anunciar la esperada compra de deuda pública por parte del Banco Central Europeo para luchar contra la deflación en la eurozona. La gran crisis ha marcado un punto de inflexión hacia ese nuevo contexto global en el que la influencia de las estructuras supranacionales es cada vez más determinante.

La décima edición del informe Global Risks publicado la pasada semana por el World Economic Forum, a partir de la opinión de cerca de 900 líderes políticos y responsables internacionales de la economía y el mundo académico, estima que los conflictos geopolíticos, el fracaso en la adaptación al cambio climático, las crisis del agua, el desempleo y los ciberataques serán los cinco principales riesgos para la estabilidad mundial en los próximos diez años. El primero de ellos, pone de manifiesto el nuevo marco económico, social y político en el que vivimos, donde el impacto de conflictos como el de Ucrania o la guerra de Siria, deriva en tensiones geopolíticas con una influencia muy directa en el crecimiento económico de las regiones.

Se trata de desafíos que Gobiernos y organizaciones multilaterales están intentando anticipar por la vía de la cooperación, como lo demuestran los esfuerzos para impulsar acuerdos comerciales, como el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y la Unión Europea o el nuevo mercado común que surgirá en diciembre de este año entre diez países del Sureste Asiático (ASEAN).

Dar respuesta a asuntos de alcance mundial requiere consensos también globales en materia de regulación que eviten que normas diferentes o potencialmente contrapuestas dificulten el desarrollo natural de los mercados añadiendo una mayor carga de complejidad. Por eso, resulta clave lograr una regulación más inteligente “smarter regulation” y establecer normas compartidas, valorando con parámetros estrictos cuando cumplen los objetivos que persiguen y cuando no lo hacen. Como auditores somos conscientes de la trascendencia de contar un marco regulatorio consensuado para proteger el factor más importante para el buen funcionamiento de los mercados: la confianza.

El nuevo contexto conlleva también que las empresas sean flexibles y capaces de adaptar sus modelos de negocio a las nuevas circunstancias. La mitad de las empresas que componían el Fortune 500 en 1999 había desaparecido una década después como consecuencia de fusiones, adquisiciones o de su incapacidad para mantener su posicionamiento en el mercado. En esta nueva era, las empresas de éxito son aquellas capaces de contemplar el cambio constante en su estrategia y ejecutarlo al compás del nuevo contexto, dotarse del mejor talento y prever el cambio.

No cabe duda de que son tiempos complejos, con nuevos retos y nuevas oportunidades producto de un mundo absolutamente heterogéneo y cada vez más interdependiente. Será importante que Davos enriquezca el debate internacional para alcanzar consensos que posibiliten un crecimiento sostenible a largo plazo y respuestas para una nueva agenda global.

Autor: John Scott. Presidente de KPMG en España y de KPMG en EMA (Europa, Oriente Próximo, África y Sur de Asia). Vicepresidente Global de KPMG.

Fuente: El País. Publicado el 21 de enero de 2015

Depredadores

Por Alain Casanovas
on 31. 07. 2014

Desde una perspectiva de Compliance, suele asumirse que conviven en las organizaciones tres clases de personas: las que siempre observarán una conducta adecuada (25%), aquellas cuyo comportamiento depende en gran medida del entorno en que se hallen (50%) y, finalmente, las que tienden a observar conductas desviadas, incluso con independencia del contexto en que se encuentren (25%). De acuerdo con esta partición, las conductas que desarrollará el grueso de la población en la empresa están condicionadas por la cultura de cumplimiento que ésta irradie y los elementos de prevención dispuestos al efecto. En líneas generales, este conjunto es susceptible de cometer incumplimientos de oportunidad, entendidos como aquellos en que se incurre ante circunstancias propicias. Así, por ejemplo, si un empleado tiene capacidad de acceder a datos personales de terceros, susceptibles de proporcionarle ingresos, podrá sentirse tentado de hacerse con ellos ante la ausencia de medidas de prevención y vigilancia que lo eviten (físicas o lógicas).

Sin embargo, el grupo remanente de personas con propensión al incumplimiento no sólo aprovechará las vulnerabilidades de control, sino que actuará conscientemente para soslayar los mecanismos de vigilancia. Para conseguirlo, su conducta no producirá anomalías detectables por las medidas de vigilancia al uso, que además conocen bien.

A comienzos de este año se publicaron en España las memorias de Vasili Sáitsev, el francotirador soviético que fue galardonado con la Estrella de Oro de Héroe de la Unión soviética por sus méritos en la atroz batalla que se libró en Stalingrado (1942). Cuando perseguía a un francotirador enemigo, llamaba poderosamente la atención de sus compañeros que nunca pretendiese localizarlo mediante la observación directa, sino indagando las circunstancias en las que habían sido alcanzadas sus víctimas y formándose un juicio sobre qué emplazamiento elegiría él mismo para asestar tal impacto letal. A partir de ahí, esperaba a que el contrario se manifestase, atraído por algún señuelo dispuesto al efecto. El destello de un disparo durante una fracción de segundo, era la fugaz evidencia que delataba su posición, pero sólo si en ese momento se estaba vigilando la zona. Záitsev sabía que era inútil otear los alrededores, pues un tirador experto jamás provoca anomalías en el paisaje, y tratar de localizarlo visualmente equivale a convertirse en su próxima víctima. Las técnicas de Záitsev todavía se instruyen en la actualidad.

Uno de los cometidos de Compliance es detectar incumplimientos, tanto de las obligaciones que vienen impuestas a la organización como de aquellas que asume voluntariamente. En cualquier caso, tanto unos como otros incumplimientos pueden cometerse para obtener un enriquecimiento personal, y por ello han sido ocasionalmente clasificados como una modalidad de fraude. De hecho, la corrupción, que es uno de los ámbitos típicos de los modelos de Compliance, se identifica como el fraude que más ha crecido porcentualmente en el mundo respecto de años previos, según el Report to the Nations emitido en 2014 por la Association of Certified Fraud Examiners (ACFE). El Caso que publico este mes guarda relación con ello, e ilustra como el incumplimiento de las normas que previenen la corrupción y el fraude suelen ir de la mano.

La prevención y detección de conductas corruptas, como modalidad de fraude, se proyecta sobre un perfil de sujetos bastante estudiado, caracterizado por su nivel de madurez en la organización y, por lo tanto, por conocer el entorno de control y sus vulnerabilidades. De hecho, es un grupo que se nutre de personas que inicialmente formaban parte de ese 50% del conjunto y que, a base de escalar incumplimientos de oportunidad, han devenido “depredadores”: empleados -normalmente directivos-, que defraudan deliberadamente y sin remordimientos, muy preparados para sortear los mecanismos ordinarios de vigilancia.

La primera medida preventiva es evitarlos por medio de una adecuada selección del personal, poniendo especial cuidado en los cargos llamados a desarrollar cometidos de control, pues no hay mayor desacierto que instalar al zorro para custodiar el gallinero. Por eso, las líneas directrices recopiladas anualmente por la US Sentencing Commission hacen hincapié en la necesidad de valorar los antecedentes de cumplimiento de las personas que acceden a dichas posiciones.

Si hay algún “depredador” dentro de casa, sólo lo combatiremos persiguiéndolo de forma activa, a sabiendas de que no producirá anomalías perceptibles. Es preciso recurrir a indicios, como hacía Záitsev. Así que toma el fúsil y continúa leyendo.

Llegó el momento de relacionar el data analysis con el Compliance. Uno de los problemas que afronta la actual Sociedad de la Información es la sobreabundancia de datos. Sin embargo, de ese magma digital se obtienen las pistas delatoras de incumplimientos deliberados, ejecutados por personas altamente cualificadas. Olvídate de las técnicas de identificación de desviaciones sobre la media normal de datos, ya que los “depredadores” más peligrosos mimetizan sus acciones dentro de parámetros aparentemente normales.

En la maraña actual de datos gestionados por una organización, existen muchos que son indiciarios cuando se enlazan adecuadamente: identifica, por ejemplo, coincidencias sospechosas, como puedan ser números de cuentas bancarias o direcciones coincidentes en personas de dentro y fuera de la organización, o aquellas personas que realicen transacciones con entidades de nueva creación. Estas y otras sincronías te permitirán formular hipótesis de investigación para luego mantener el foco de control sobre el perímetro adecuado, que es justamente lo que hacía Záitsev setenta años atrás.

En cualquier caso, puesto que estamos hablando de cumplimiento, siempre deben extremarse las precauciones que garanticen el tratamiento de datos personales respetando los derechos de sus titulares, garantizando su disociación antes de tener evidencias inequívocas que delaten al depredador.