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Sector Financiero: lo urgente y lo importante

Sector Financiero: lo urgente y lo importante

El sector financiero español está gozando este año de una relativa tregua en comparación con lo vivido entre los años 2008 y 2014. Se acerca un verano sin revisiones externas ni stress tests y con un entorno financiero que, aunque volátil y difícilmente previsible, nada tiene que ver con los difíciles días del verano de 2012.

Esta tranquilidad aparente no significa que la agenda bancaria no esté cargada de asuntos de la mayor importancia: la adaptación a la nueva supervisión, la implementación detallada de la regulación aprobada en los últimos años, la mejora de la eficiencia y el control de costes, la transformación digital y la ciberseguridad y, sobre todo ello, el reto de la rentabilidad.

No serán los únicos. Los desafíos para las entidades globales son, si cabe, aún más exigentes, al tener que compaginar las distintas exigencias regulatorias -y supervisoras- en los mercados en que están presentes, incluyendo nuevas obligaciones en materia de composición de sus recursos propios y capacidad de absorción de pérdidas.

Para otras entidades de menor tamaño, la cuestión será cómo dar los primeros pasos en una estrategia de internacionalización o, simplemente, sobrevivir en su estado actual cuando el mayor tamaño proporciona claras ventajas en términos de eficacia y rentabilidad.

Cada una de estas cuestiones estará plagada de citas urgentes, de plazos que habrán de cumplirse y de requerimientos de toda índole que habrán de atenderse pero, como siempre sucede, será fundamental distinguir lo urgente de lo verdaderamente importante.

La consecución de un modelo de negocio rentable y sostenible a medio plazo que pueda atraer el interés -y los recursos- de los inversores internacionales es, sin duda, el verdadero reto para las entidades y, seguramente, habrá quienes no puedan lograrlo, lo que abrirá nuevas posibilidades de crecimiento y consolidación para las que tengan un proyecto de éxito.

Habrán de hacerlo en un contexto financiero sin precedentes, el de los tipos de interés negativos, inédito incluso en los momentos más graves de las crisis anteriores, y que representa un gran reto para la rentabilidad bancaria.

El panorama de sus competidores también será nuevo. No sólo habrán de competir con sus rivales tradicionales sino también –y sobre todo- con nuevos proveedores de todo tipo de servicios financieros, a menudo sujetos a una regulación mucho más laxa (incluso no sujetos a regulación alguna) y con ventajas derivadas de su posición tecnológica, su tamaño y presencia global y sus grandes recursos financieros.

Dicho lo cual, soy optimista. Estoy convencido de que los bancos españoles sabrán adaptarse a este nuevo y exigente entorno y competir con éxito con antiguos y nuevos rivales.

En todo caso, está claro que los modelos resultantes serán muy heterogéneos entre sí y que la llave del éxito de unos será inservible para otros. Cada uno de ellos deberá elegir con realismo su camino futuro y, distinguiendo lo importante de lo simplemente urgente, adoptar las medidas necesarias para prevalecer.

Algunas cuestiones no son opinables, todas las entidades habrán de tener al cliente en el centro de su estrategia, eligiendo con sumo cuidado los productos y los servicios que se le ofrecen, cumplir con el más alto nivel de autoexigencia con la regulación que les sea aplicable y afrontar con valentía cambios imprescindibles en el modelo de negocio y los canales de comunicación con sus clientes.

Incluso para seguir siendo lo que son, los bancos tendrán que realizar un gran esfuerzo, y acometer muchos cambios respecto a su ser tradicional.

Esto es particularmente claro en el caso de las entidades globales que han realizado un gran esfuerzo para desarrollar y preservar un gobierno corporativo eficaz a escala global, con políticas sólidas y homogéneas de cumplimiento normativo y gestión de riesgos, lo que resulta para ellos una condición obligada para continuar siendo lo que han sido y poder desarrollar futuras estrategias de crecimiento y expansión.

Los supervisores deberían comprender mejor las características de este tipo de bancos, las ventajas de su estructura basada en filiales y la necesidad económica de que existan y sean capaz de acompañar a los clientes con requerimientos igualmente globales. En suma, también ellos deben distinguir entre lo necesario y lo simplemente urgente.

Autor: Hilario Albarracín. Consejero Delegado de KPMG en España

Fuente: El Mundo. Publicado el 21 de junio de 2015

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