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Mejores frenos para ir más deprisa

Mejores frenos para ir más deprisa

En 2012, el Fondo Monetario Internacional recomendó al Gobierno de España que pusiera atención en tratar de mejorar la posición de nuestro país en alguno de los índices que miden la competitividad de los países del mundo. Y es que, entonces y ahora, nuestro país no suele salir bien parado en este tipo de concursos. La posición que ocupamos no se corresponde con la relevancia y el tamaño de nuestra economía. Especialmente en cuestiones que tienen que ver con el gobierno corporativo.

Por ejemplo, en el índice de competitividad del Foro Económico Mundial presentado recientemente en Davos, nuestro país se sitúa en el puesto número 35 de los 144 países analizados. No está mal. Pero cuando consultamos el indicador que se refiere a la eficacia de los consejos de administración, la posición de España desciende hasta el 74. En el caso de la defensa de inversores minoritarios hay que bajar un poco más, hasta el puesto 94. Allí, nos encontramos acompañados por Senegal, en el puesto 95, y por Albania, en el 93. Es una lástima, dado que el buen gobierno constituye hoy uno de los principales reclamos para atraer a inversores inteligentes.

Dicen en Japón que quien monta un tigre corre el riesgo de no poder bajarse. La obsesión por los resultados de corto plazo ha aumentado la fragilidad de las organizaciones en todo el mundo. La esperanza de vida media de una compañía en el S&P 500 se ha reducido desde sesenta años en la década de 1970 a los veinte años de hoy. La mitad de las compañías que componían el primer IBEX en 1992 hoy ya no existen. No está claro si fue antes la gallina o el huevo; si las compañías son cortoplacistas porque los inversores lo son o viceversa. Pero algunos consejeros delegados se han dado cuenta que atraer a inversores sólo preocupados por el corto plazo acorta la vida de la compañía. Y por ende su mandato.

El nuevo código de buen gobierno bien podría ser una respuesta a las recomendaciones del FMI antes referidas – de hecho estaba incluido en el paquete de reformas presentado en 2013 – o bien, a la visión de la Comisión Nacional del Mercado de Valores para robustecer e intentar alargar la vida de nuestras empresas, proteger los intereses de los inversores o atraer inversión de calidad. En cualquier caso se trata de un claro impulso a la modernización de un eslabón crítico, al que no siempre se le saca el máximo partido, en la cadena de valor de las organizaciones. Como decía ya hace años Adrian Cadbuty: “si el consejo no tiene la vista puesta en el largo plazo, ¿quién la tiene?”

Los consejos de administración tienen, simplificando, dos misiones principales. De un lado definir la orientación de la compañía y, de otro, supervisar y controlar. Cuando los mercados eran más estables y los jugadores definidos, los órganos de gobierno, impulsados por un management ambicioso, se volcaron principalmente en desempeñar el papel de acelerador de la compañía. Ahora que se necesita ir más deprisa y el planeta se ha vuelto más pequeño y más lleno de incertidumbre, y donde la ambición del management continúa intacta, los órganos de gobierno se ven obligados a poner el foco en el diseño de más y mejores frenos.

En un mercado global de oportunidades casi infinitas, acertar es no equivocarse. El nuevo código invita a modernizar las funciones de gestión de riesgos y supervisión creadas hace más de una década y que en demasiadas ocasiones han sido tan solo un placebo, administrado convenientemente y en grandes dosis, para los órganos de gobierno.

Desde los años ochenta, el valor en libros y el valor de capitalización de las compañías ya no coinciden. El principal activo de las compañías es la confianza y no es posible incluirlo, por ahora, en los balances de las compañías. En esta situación el papel de los consejeros como supervisores e impulsores de una cultura basada en la lealtad y la gestión de riesgos pasa a ser protagonista.

El nuevo código se apoya en elementos valiosos que fueron definidos el pasado diciembre por la Ley de Sociedades de Capital. Entre ellos, la formalización de la función de riesgos, nuevos informes que comuniquen mejor acerca del ejercicio de determinadas responsabilidades, incluida la social de las empresas, o la protección a la independencia del auditor interno.

Impulsar un entorno de control robusto se compone de arte y de ciencia a partes iguales. Sin embargo, siendo una de las principales llaves del éxito de las organizaciones de este siglo, apenas se enseña en las escuelas de negocios. En buena parte de las ocasiones, los consejeros deben aprender a ejercer esta responsabilidad sobre la marcha. El nuevo código, puede ser esa oportunidad o la excusa que estábamos esperando para decir, pongámonos al día.

Autor: José Luis Blasco, socio responsable de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG en España

Fuente: El Mundo. Publicado el 1 de marzo de 2015

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