KPMG Blogs

open

El sentido común del buen gobierno

buen gobierno

Según el inicio más célebre de la historia de la literatura, todas las familias felices se parecen, pero cada familia infeliz lo es a su manera. Si los protagonistas de Ana Karenina fueran empresas, quizá Tolstoi habría optado por invertir el comienzo. Las recetas del éxito son numerosas. Las del fracaso lo son algo menos. Este último, además, es el único equilibro estable a largo plazo para las compañías. El fracaso es la norma. La excepción, el éxito duradero.

Las explicaciones lineales al éxito empresarial quizá disgustarían a Tolstoi, convencido de la importancia del azar, el desorden, el ruido y la incertidumbre como variables explicativas de los acontecimientos históricos. Las explicaciones monofacéticas– el líder visionario o el CEO infalible, entre otras- son habituales en los relatos históricos y en los de los éxitos corporativos. Todo un género literario sostiene que el éxito tiene causas claramente identificables. Pero en ocasiones, las explicaciones son falaces; presentan rasgos de las empresas de éxito pero olvidan las compañías fracasadas que los compartían. O se utilizan las mismas razones para explicar indistintamente éxitos y fracasos. Churchill diría que la receta del éxito corporativo es un acertijo envuelto en un misterio dentro de un enigma. Respecto del fracaso tenemos las ideas algo más claras.

Quienes han estudiado el éxito y fracaso empresarial señalan la importancia del buen funcionamiento del consejo de administración como condición necesaria en el primer caso y suficiente en el segundo. Esto no debería sorprender. El papel del consejo es asegurar que las decisiones de la compañía están orientadas al interés a largo plazo de sus propietarios. Si el consejo funciona bien, las decisiones y los gestores serán mejores y la probabilidad de que a la compañía le vaya bien aumentará. Sentido común.

Los consejos de administración, en versión primitiva, son anteriores a la Biblia de Gutenberg. Tienen distintas razones de ser. Una de ellas se refiere a que, con dosis adecuadas de diversidad e independencia, los grupos son capaces de tomar decisiones más inteligentes que el más inteligente de sus miembros. Y tomar decisiones es el propósito del consejo. Por eso, las recomendaciones de buen gobierno insisten en estos dos puntos y en las condiciones que deben darse para que ambos ingredientes funcionen. Por ejemplo, evitar la uniformidad de opiniones o prevenir la aparición del anclaje o el exceso de confianza entre otros sesgos.

Como es sabido, el idioma del gobierno corporativo es cada vez más universal. La armonización es resultado, en parte, de la labor polinizadora de los inversores internacionales. Los mercados hablan inglés, y este, culturalmente, es el idioma del buen gobierno. El pasado mes de julio, distinguidos inversores y gestores norteamericanos -Warren Buffett y el presidente de BlackRock entre ellos- aportaban su granito de arena al debate sobre gobierno corporativo. Publicaban un documento titulado Commonsense Principles of Corporate Governance. Justifican su contribución al entender que el debate en la materia en ocasiones genera más acaloramiento que luz. Su objetivo es establecer un consenso básico acerca de los ingredientes del buen gobierno, dada su importancia para la perdurabilidad de las compañías. Los promotores abogan por la flexibilidad. No todos los principios serán útiles para todas las compañías ni serán aplicados del mismo modo.

La lectura del documento no ofrece excesivas sorpresas. En lo que se refiere al consejo, pone el acento, principalmente, en cuestiones ya conocidas en la letra aunque no siempre entendidas en el espíritu. Pero también se fija en algunas otras materias que podrían resultar de interés para los consejos españoles más avanzados y menos presentes en nuestras recomendaciones. Por ejemplo, la importancia de retribuir al consejero en acciones –no en opciones, por supuesto- o instrumentos equivalentes que debería mantener durante su mandato. Aquí, cabe recordar que independencia no quiere decir indiferencia. Se trata de evitar la segunda sin comprometer la primera. Los principios también proponen reuniones sin presencia de los ejecutivos con ocasión de cada sesión del consejo o considerar la conveniencia de constituir grupos de trabajo específicos para tratar transacciones.

Dada la influencia de sus promotores, sospecho que progresivamente veremos estos principios en las políticas de los inversores relevantes para las compañías españolas y en futuras revisiones de las recomendaciones en la materia. Por eso, no estaría de más que los consejos de las sociedades españolas cotizadas miraran de reojo los principios en estos meses, aprovechando el ejercicio anual de evaluación del desempeño y de definición de mejoras en cumplimiento de las recomendaciones en la materia.

Ramón Pueyo es socio de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG en España

Fuente: Cinco Días Publicado el 21 de septiembre de 2016

Deja un comentario


De conformidad con lo dispuesto en la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal, le informamos de que sus datos personales facilitados en el presente formulario serán incluidos en un fichero titularidad de KPMG, S.A. denominado “BLOG” con la finalidad de gestionar su participación en el mismo, siendo este tratamiento de datos de carácter obligatorio. En cualquier momento podrá ejercitar sus derechos de acceso, cancelación, rectificación y oposición, contactando con KPMG S.A. a través del correo electrónico ES-FMderechosarco@kpmg.es o por escrito dirigido al Departamento de Asesoría Jurídica de dicha empresa en la dirección: Paseo de la Castellana, 95, 28046 Madrid

* Para enviar el comentario, es preciso aceptar la política de Protección de Datos de Carácter Personal.