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El futuro de los medios de comunicación pasa por un ecosistema de marcas multimedia

KPMG Internacional lleva más de cinco años observando y analizando el cambio en los hábitos de consumo de contenidos derivado de la adopción masiva de Internet, Redes Sociales y dispositivos inteligentes como smartphones y tablets.  Esta semana está siendo presentado en el Foro Económico Mundial de Davos el último estudio de KPMG Internacional titulado The Rise of the digital multi-tasker en que se analiza el consumo voraz de contenidos que se está generalizando en todo el mundo, el cambio de formatos tradicionales a los digitales y las principales implicaciones para los grupos de medios. Sobre este último punto, en el informe se esbozan algunas ideas para el debate, pero siguiendo con la reflexión me gustaría poner sobre la mesa algunas ideas concretas y posiblemente rupturistas para un grupo de medios más tradicional.

La industria de los medios, y en particular los medios impresos, se encuentran en el mayor periodo de disrupción desde su nacimiento. El cambio en los hábitos de consumo de información y entretenimiento hacia los formatos digitales y la contracción de la publicidad por la crisis económica, está forzando a los grupos de medios a transformar su modelo de negocio de manera sustancial. En los últimos cuatro años el sector en España ha ajustado significativamente su estructura de costes a través de reducciones constantes en sus plantillas y ha comenzado a desarrollar nuevas capacidades en el mundo digital, pero sin hacer grandes apuestas y con movimientos ciertamente tímidos.

A pesar de que existen motivos para seguir viendo el vaso medio vacío (e.g. fuerte migración a formatos digitales, menor monetización de las audiencias online y ausencia de un modelo de referencia de éxito), creemos que existen varias razones para ser optimistas y ver el vaso medio lleno. Los anunciantes se están dando cuenta del poder de las campañas multimedia en medios tradicionales y digitales de manera simultánea. Existe más consumo de contenidos que nunca, sobre todo en áreas temáticas o de nicho. Los tablets parecen ser el dispositivo ideal para consumir noticias y entrenamiento, al igual que el smartphone lo ha sido para la música o la consola para los video-juegos. En este dispositivo se puede entregar una experiencia diferencial y los consumidores aumentan su predisposición a pagar cuando se les ofrece una experiencia positivamente sorprendente y un contenido de calidad.

En un contexto de mercado como el actual, un grupo de medios tradicional se enfrenta a la reflexión estratégica de futuro de cómo sobrevivir reinventándose así mismo, con un nuevo modelo de negocio y operativo que combine lo mejor del mundo convencional y las grandes oportunidades que ofrece el mundo digital.

Posibles modelos estratégicos

Tradicionalmente los medios de comunicación han entendido el negocio como una agregación de medios donde bajo el paraguas de un grupo se han ido desarrollando diferentes líneas de negocio (prensa, radio, televisión) y dentro de cada uno se situaban diferentes marcas que se gestionan de manera independiente y vertical (producción, distribución, monetización de contenidos). Adicionalmente, es típico de este modelo que la digitalización se vaya produciendo de manera independiente en cada marca. Bajo esta fórmula se han desarrollado los principales grupos de medios de referencia tanto nacionales (e.g. Prisa, Unidad Editorial, Vocento, Planeta, etc.) como internacionales (e.g. News Corp, RCS, etc.).

Partiendo de este modelo, durante la primera década del siglo XXI algunos grupos hicieron grandes apuestas de diversificación, invirtiendo en negocios digitales en crecimiento y rentables como clasificados online, comercio electrónico o plataformas de marketing digital. Encontramos bajo este modelo casos paradigmáticos como el grupo sudafricano NASPERS que factura casi $2bn, el 22% de sus ingresos proviene del mundo digital y se ha internacionalizado en geografías emergentes como Brasil, Rusia, India o China. O el grupo Alemán Axel Springer que con una estrategia similar, ha logrado que el 36% de su EBITDA provenga de negocios puramente digitales. Son ejemplos de grupos de medios que supieron diversificarse bien y a tiempo, por lo que afrontan la actual crisis económica con mucho más colchón y flexibilidad.

Pero si observamos a los nativos digitales como Google, Amazon o Apple podemos inferir que entienden el mundo de los contenidos de una manera totalmente diferente. Son modelos en red al más puro estilo Networknomics a través de ecosistemas construidos desde las marcas y con una visión única del cliente. Operan con estructuras organizadas por capacidades y no por medios o líneas de negocio, lo que les permite tener mucha más flexibilidad, escalabilidad y eficiencia pues minimizan cualquier estructura redundante. Inspirados en esta visión, la idea esencial de este modelo es “deconstruir” un grupo de medios tradicional mediante la desagregación de sus capacidades de producción, distribución y monetización de contenidos y volver ordenarlas al servicio de las marcas y con una visión única de cliente.

Ecosistema de marcas multimedia

Ventajas de un ecosistema multimedia

Este modelo permite una producción de contenidos más eficiente y más flexible. Cualquier productor de contenidos (un periodista, un colaborador o un bloguero) podría crear contenidos para cualquier marca del grupo y para cualquier formato de distribución, tradicional o digital. Adicionalmente, ofrece mucha flexibilidad para tener especialistas por temáticas y explorar nuevas relaciones contractuales y de remuneración por objetivos al estilo que lo hace la revista Forbes para su edición digital. Posteriormente los contenidos se podrán empaquetar en el formato y línea editorial que se precise en cada punto de distribución, ya sea un periódico, una web o una app. El foco es ser lo más capilar posible para ser más atractivo para el usuario y para los anunciantes. Distribución ubicua, 24×7 y tecnológicamente agnóstica. Finalmente, un mayor portafolio de contenidos y de formatos permite una gestión multimedia de la monetización, ganando en atractivo en la venta de publicidad multimedia (más contextualizada y más ubicua) y explorando formatos de pago digitales o comisiones de un tercero.

Filosóficamente el modelo de negocio no cambia, sino que se organiza y se gestiona de otra manera, pasando de una visión de medios a una visión por capacidades que necesitan focos de gestión específicos y objetivos diferentes. La producción de contenidos tiene que estar enfocada a generar contenidos diferenciales al menor coste posible. La distribución necesita preocuparse en desarrollar una red capilar multimedia (e.g. periódico, revista, canal de TV, emisora de radio, web propia, web ajena, web TV, redes sociales, aplicaciones móviles, etc.). Cuantos más puntos de distribución mayor es el atractivo para el usuario y para el anunciante. Por último, la monetización tiene que buscar nuevas opciones y formatos. Un mayor portafolio de tipos y formatos de contenidos refuerza las vías de monetización tradicionales y abre nuevas vías en el ámbito digital.

Retos para un grupo de medios tradicional

Este enfoque conceptual esta inspirando la transformación en algunos grupos de medios tradicionales, y existen varios ejemplos de referencia en la creación de ecosistemas multimedia alrededor de las marcas, que permiten una multi-monetización y mayor colaboración con terceros. Sin embargo, en muchos grupos todavía quedan retos significativos por abordar. Es necesaria una mayor desagregación de la producción de contenidos en exclusividad para cada marca para aprovechar las ventajas de producir un mismo contenido que se pueda distribuir y monetizar en varias marcas del grupo. Pero lo más crítico de todo, es el construir un perfil único de usuario alrededor de cada marca, para poder pasar de una visión de audiencias a una visión única de cliente, una visión 360 grados. Hay que saber lo qué consume cada usuario y cómo lo consume tanto en formatos tradicionales como digitales. Este conocimiento habilita un enorme potencial en el campo de la publicidad personalizada y contextualizada, habilitando soluciones inteligentes de marketing para los anunciantes.

A corto plazo, la solución podría pasar por (i) una reestructuración del modelo operativo  y organizativo a nivel de portafolio de marcas, producción de contenidos, soportes de distribución de contenidos y esquemas de monetización, (ii) una ordenación del portafolio de activos (venta de activos no estratégicos e inversión en negocios digitales probados, en crecimiento y rentables) y (iii) una incubación de nuevas de nuevos negocios con una visión a medio plazo.

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No estamos en una época de cambios en la forma en que consumimos información y entretenimiento, sino en un cambio de época en la que los medios de comunicación han de reinventarse y transformarse para ser capaces de combinar sus capacidades innatas de crear y distribuir contenidos con un modelo de monetización más inteligente que sepa aplicar de manera excelente las numerosas oportunidades que ofrece el mundo digital.

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