Crear monstruos

Si las personas en las organizaciones siguiesen fielmente las instrucciones facilitadas para observar las normas y los estándares éticos, seguramente la probabilidad de incumplimientos disminuiría drásticamente. En este sentido, podría pensarse que la mejora de las capacidades de las personas para acatar directrices e instrucciones es uno de los objetivos de la función de Compliance. Sin embargo, esa no es una conclusión del todo correcta.

La historia nos demuestra que la obediencia, tanto de las normas como de las instrucciones que emanan de ellas a través de un acto de mera disciplina, no de reflexión, produce consecuencias terribles. Los entornos en los que concurre la denominada “obediencia debida”, donde el ejecutante de una instrucción no se considera responsable de sus consecuencias por ser un mero brazo ejecutor de quien la ha dictado, suelen asociarse al entorno militar, aunque también puede darse en otros contextos donde la presión sobre el sujeto condiciona notablemente su conducta.

En 1945 Leon Goldensohn, médico y psiquiatra del ejército de los Estados Unidos, se entrevistó con diferentes acusados y testigos en los tristemente famosos Juicios de Núremberg. Cuando le preguntó a Rudolf Hoss, comandante en jefe del campo de concentración de Auschwitz (1940-1943), si se sentía perturbado por haber enviado a la muerte al increíble número de dos millones y medio de hombres, mujeres y niños, aquel contestó impertérrito “pensaba que estaba haciendo lo correcto, obedecía órdenes”. Leon Goldensohn murió poco antes que se desarrollara en los Estados Unidos uno de los experimentos que más ha consternado a la sociedad norteamericana. El psicólogo de la Universidad de Yale, Stanley Milgram, llevó a cabo, a partir de 1961, ciertos trabajos de investigación relacionados con la “obediencia a la autoridad”. Milgram quería conocer si los terribles crímenes contra la humanidad que se juzgaron en Núremberg tenían su origen en un perfil patológico de sujetos o, por el contrario, podían llegar a cometerse por personas normales. El experimento consistía en que un voluntario, siguiendo normas previamente acordadas con el director del experimento, administraba descargas eléctricas a otro voluntario –esta vez fingido-, cada vez que éste erraba su respuesta a ciertas preguntas. Ante cada error, el voltaje aumentaba hasta alcanzar magnitudes no sólo dolorosas sino nocivas para la salud del voluntario fingido (450 Voltios). Fue curioso comprobar que sólo el 35% de voluntarios se negaban a infligir daños, sucumbiendo los demás a la presión derivada de las instrucciones recibidas y autoridad aparente de quien las emitía. Llegó a la conclusión que la conducta desviada de los individuos más obedece a las circunstancias en que se hallan sumidos que a una patología individual.

Lo más inquietante del experimento de Milgram están siendo sus secuelas. En 2009 un equipo de televisión repitió el experimento, comprobando con horror que, en la actualidad, la proporción de personas capaces de administrar el máximo voltaje ya no se situaba entre un 1 o 2%, como en la época de las experiencias de Milgram, sino que la mayoría de los voluntarios participantes estaban dispuestos a ello. ¿Nos encontramos en una época donde el individuo cede más fácilmente ante la presión del entorno?

Llegados aquí, podríamos decir que el cometido de la función de Compliance no radica en contribuir a un entorno de obediencia ciega a normas e instrucciones, sino a formar sujetos que las comprendan y puedan dirigir rectamente sus decisiones. Es la llamada aproximación basada en la integridad, donde las conductas de cumplimiento derivan de un acto reflexivo y no de la disciplina o el miedo, a cuya sombra, como hemos visto, se gestan los monstruos. Este enfoque tiene grandes ventajas, pues una vez que los sujetos conocen e interiorizan la ratio de las normas, disminuye la necesidad de ejercer vigilancia sobre ellos, cual ha venido siendo el objetivo de la denominada aproximación tradicional del compliance. Actualmente, ambas aproximaciones conviven en los marcos de referencia de Compliance, que enfatizan la necesidad de crear y mantener una cultura de cumplimiento basada principalmente en la formación, pero también exigen establecer mecanismos de vigilancia y control para reducir los riesgos de incumplimiento.

A nadie escapará que ambos objetivos entrañan su dificultad. En el Caso nº 4 que publico este mes de abril se aprecian las dificultades de la formación y cómo debería ir unida a un entrenamiento constante en el día a día de las personas, para producir así una cultura de cumplimiento. La formación, como flor de un día, tiene una capacidad muy limitada para influir en los sujetos que operan en entornos adversos, y la función de Compliance debe ser consciente de ello.