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Cómo crear valor a través de la transformación de la cadena de suministro

Worker in cold storage room controlling boxes of apples

La gestión de la cadena de suministro en el sector de alimentación y bebidas se encuentra en un momento de grandes retos y oportunidades. Su tradicional rol relacionado con la gestión encaminada a la reducción de costes está en vías de transformación, proceso que también ha de aplicarse a la propia Supply Chain. Los cambios a las que se enfrentan las empresas tienen mucho que ver con la actual realidad de las empresas que desarrollan su actividad en un entorno marcado por la rapidez, digitalización, cambios en los modelos de negocio o transformación total del cliente. Ese mismo entorno, conocido como the new normal, exige trasladar la transformación que vivimos al corazón de las operaciones de las compañías.

Las cuestiones relativas a la cadena de suministro están escalando posiciones en la agenda de los directivos. Según un reciente informe de KPMG un 45% de los ejecutivos señala la rapidez y agilidad como prioridades para mejorar la cadena de suministro. El incremento de la productividad, la mejora de la eficiencia, el impacto sobre las estrategias de crecimiento son cuestiones clave a la hora de abordar la transformación de las operaciones. Los cuatro valores que se persiguen con esta evolución son la diferenciación, creación de valor, flexibilidad y agilidad.

¿Cuáles son las particularidades de la cadena de suministro en el área de alimentación y bebidas? Sin duda hablamos de un sector con gran capilaridad. La cadena de valor empieza en los grandes productores internacionales de alimentos, pasando a los envasadores, posteriormente a los mayoristas y de allí a los distribuidores -muchos de ellos regionales- , para terminar en pequeños puntos de venta antes de llegar al consumidor final. ¿El desafío? Uno de los principales retos radica, precisamente, en transformar la cadena de suministro para mejorar la capacidad de respuesta y orientación al cliente. No olvidemos que es precisamente el consumidor quien se encuentra en el centro de las estrategias de las compañías de consumo, más que cualquier otro sector.

Hablamos de gran número de canales minoristas y redes dispersas que distribuyen multitud de referencias, productos, a menudo perecederos, que requieren de largas trazabilidades, además de una necesidad rápida de colocación (casi siempre con volúmenes de venta final muy reducidos). Además es un sector en muchas ocasiones regulado y con márgenes ajustados, lo que exige de la excelencia en la toma de decisiones.

El proceso de la cadena de suministro integra la gestión de las principales áreas de negocio: previsión, planificación, aprovisionamiento, gestión de stocks, almacenaje, semielaborados en la línea productiva, proceso de manipulación o fabricación,  embalaje, distribución y transporte hasta cliente final sin olvidar la logística inversa. Una cadena compleja que pide una evolución necesaria hacia una orientación empresarial que persiga la eficiencia y el incremento de la rentabilidad, la mejora del nivel de servicio, el flujo continuo y la rapidez.

Otros sectores más industrializados tienden a modelos de gestión más maduros, de responsabilidades orientadas a la adecuación de la demanda entendida como un proceso de diferenciación y una constante transformación que aporte valor, mejora, flexibilidad, anticipación a cambios y variables previstos, así como la agilidad para adaptarse rápidamente a todo aquello que pasa sin poderse prever.

Estos cambios y transformaciones son cada vez más necesarios y cruciales desde el momento en el que aparecen nuevos canales de venta como el comercio electrónico, además de la aparición con fuerza de nuevos productos como los ecológicos que suscitan interés de los consumidores y les aportan nuevos beneficios. La agilidad cobra importancia y lógicamente el impacto de la correcta gestión de la cadena de suministro que, ante estos cambios, debe mostrar dos grandes niveles evolutivos.

En un primer estadio básico la gestión de la cadena de suministro ha de orientarse a la mejora de la rentabilidad, margen y nivel de servicio. En este modelo más primario se relacionan las compras con el gasto y con una gestión especializada por categorías, la segmentación de proveedores, la racionalización la planificación operativa, los distintos proyectos de excelencia y eficiencia operacional, la relación entre ventas y la planificación de fabricación, los inventarios internos, la distinta visibilidad funcional y multifuncional, las operaciones específicas para el lanzamiento de nuevos productos e incluso los análisis de benchmarking para la identificación de los centros de excelencia.

En un segundo nivel evolutivo mucho más maduro, la necesidad de la transformación debe calar en la dirección general como máximo responsable de los procesos y como definición estratégica de las organizaciones. En esta fase, que técnicamente se denomina la transformación en base a la demanda, es donde más ‘deberes’ tienen las compañías. Según un reciente estudio, solo 3 de cada diez directivos considera la cadena de suministro como departamento crítico en la estrategia.

Lo que proponemos es madurar el actual patrón hacia un modelo más colaborativo en el que se consideren aspectos orquestados como: una planificación empresarial integrada, una segmentación de la cadena de suministro incluyendo su rediseño y racionalización, una valoración del coste del servicio, uso de métricas centradas en el cliente, planificación colaborativa en toda la cadena de valor, nuevas iniciativas empresariales digitales, la sostenibilidad y una visibilidad end-to-end en la gestión de la cadena de suministro como la parte estratégica de supervivencia de las organizaciones del sector de alimentación y bebidas a largo plazo.

Actualmente las empresas que se definen como maduras en este proceso e integran la transformación en función de la demanda solo suponen un 10%  de los casos. Solo las empresas en el nivel más alto, que prioricen sus directrices estratégicas tendrán un fuerte crecimiento de los ingresos y podrán evolucionar hacia nuevos canales de venta estratégicos y operativos.

Autor: Eduardo Pereira Rosalén, socio de Operaciones en Management Consulting en KPMG en España

Fuente: El Economista Alimentación

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