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Código de buen gobierno: la hora de los consejeros

Código de buen gobierno: la hora de los consejeros

Los Consejeros de las sociedades españolas tienen un nuevo marco jurídico de actuación tras la aprobación sucesiva de la reciente reforma de la Ley de Sociedades de Capital para la mejora del gobierno corporativo y del nuevo Código de Buen Gobierno de las sociedades cotizadas presentado por la CNMV.

En el caso de los consejeros de bancos, se encuentran sometidos, además, a una mayor exigencia derivada de la Ley de Ordenación, Supervisión y Solvencia de las Entidades de Crédito y su Reglamento de desarrollo, que contienen nuevas obligaciones y responsabilidades para ellos, y la actuación supervisora del Banco Central Europeo, que ya ha anunciado su propósito de dedicar particular atención al gobierno corporativo.

El punto de partida son los propios consejeros, de quienes se espera, por sus capacidades individuales y su actuación colectiva, que sean capaces de contribuir al logro de los objetivos sociales en beneficio de los accionistas, de garantizar el respeto y la protección de otros titulares de derechos y, en general, del cumplimiento normativo de la sociedad, que puedan entender y valorar adecuadamente los riesgos a los que se enfrenta la sociedad y, por último, realizar una labor de supervisión (el oversight anglosajón) sobre la gestión de la compañía. Nada menos.

Para ello, el Consejo debe reunir un conjunto de características y cualidades entre las que se encuentran conocimientos y experiencia, honorabilidad, capacidad de actuar de forma independiente (gestionando adecuadamente cualquier conflicto de interés) y posibilidad de dedicar el tiempo necesario al ejercicio de sus funciones. Además de estas características “individuales” de sus consejeros, el Consejo debería aspirar a ser algo más que la suma de sus miembros, y ello requiere que todos ellos no sean ni actúen simétricamente, sino que aporten una diversidad de conocimientos, experiencias, perspectivas y preocupaciones que conviertan al Consejo en un equipo capaz de desarrollar funciones realmente complejas.

La diversidad es un aspecto clave para hacerlo posible, como así lo ha entendido el nuevo Código. Los consejeros deben aportar visiones diversificadas de la compañía, su gestión, de los riesgos que afronta e incluso del contexto social –nacional o internacional- en el que se desarrolla su actividad. La diversidad de género es, por supuesto, uno de los aspectos a cubrir, pero no el único. La diversidad de formación, de experiencia profesional o de procedencia geográfica, será fundamental.

El requerimiento de diversidad no será igual para cada compañía. Compañías multinacionales o que operen en sectores regulados tendrán exigencias propias.

Todo lo anterior es cierto para todos los consejeros. Todos ellos (ejecutivos o no) asumen grandes responsabilidades (incluso penales) derivadas de un comportamiento inadecuado, no necesariamente ligado a sus acciones sino a un posible falta de suficiente diligencia a la hora de velar por la existencia de una organización y procedimientos internos adecuados en la compañía, al objeto de conocer y gestionar adecuadamente sus riesgos y, muy en particular, los riesgos derivados del eventual incumplimiento normativo en cualquier ámbito (mercantil, fiscal, regulatorio, blanqueo de capitales…).

Sin embargo, y por la gran importancia y presencia que les atribuyen tanto la nueva regulación como el Código de Buen Gobierno, son los consejeros independientes quienes habrán de reunir como grupo las capacidades profesionales, de experiencia y diversidad. Son ellos, también, como miembros y presidentes de Comisiones clave en el Consejo, quienes deben tener un compromiso relevante en términos de dedicación. Su selección cuidadosa será, pues, una cuestión clave, especialmente en el caso del consejero independiente coordinador.

No basta con garantizar la calidad de los consejeros cuando se incorporan, sino que debe ofrecérseles el acceso a programas de formación que faciliten su conocimiento de la compañía y del entorno regulatorio al que debe enfrentarse, así como  programas de actualización que mantengan esas capacidades intactas con el paso del tiempo.

El tamaño del Consejo es relevante. Si el número de Consejeros es excesivo, el debate y el ejercicio eficaz de sus funciones resultan imposibles. Si es demasiado bajo, no será posible cumplir los requerimientos legales y las buenas –y reforzadas- prácticas de gobierno corporativo en términos de presencia de independientes y diversidad.

La calidad de la información que recibe el Consejo para el desarrollo de sus funciones es también esencial; suficiente pero no excesiva, comprensible para el profesional experto y también para el Consejero que no lo sea.

Por último, los consejeros dependen de la calidad del trabajo desarrollado en las Comisiones en que han delegado su confianza y de las que, a la postre, dependerá si se cumplen o no sus obligaciones, así como en la capacidad profesional de quienes trabajan para ellas desde diversas posiciones en la organización. Su idoneidad y razonable independencia de criterio resultará para los Consejeros una cuestión de supervivencia.

La hora de los consejeros ha llegado. Tienen que estar preparados para su renovado protagonismo.

Autor: Francisco Uría es Socio responsable de Sector Financiero de KPMG en España

Fuente: Expansión. Publicado el 25 de febrero de 2015

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