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Category Archives: Transformación Digital

Las disruptivas reglas del juego de la estrategia de negocio de las plataformas digitales

Por Alfredo Sanchez Bella
on 23. 06. 2017

Las plataformas digitales o marketplaces están transformando la forma de interactuar en el mercado, ya sea en el terreno de la compraventa de productos, servicios, espacios de publicidad o distribución de contenidos, entre muchos otros.

Están apareciendo de forma acelerada en diferentes mercados, proveyendo confianza, seguridad e información independiente a las diferentes partes. Esto permite el consumo colaborativo, que abre el acceso a recursos que antes estaban infrautilizados, por ejemplo a través del alquiler de casas y habitaciones a través de Airbnb.

En este entorno no son aplicables los modelos estratégicos y de valoración de empresas tradicionales en las que se produce un producto de forma independiente, sino que es diferente en estos cuatro pilares:

  • De foco en la producción a ecosistema de interacciones
  • De generación de barreras a apertura a terceros
  • Efectos de red y equilibrio en la oferta y demanda
  • El gobierno de las plataformas y su rol social

De foco en la producción a ecosistema de interacciones

Los marketplaces son ecosistemas en los que su valor está en la cantidad y calidad de los intercambios realizados y en los efectos de red de los que se puede beneficiar la plataforma. No son aplicables los esquemas tradicionales de generación de economías de escala en el lado de la oferta para reducir los costes unitarios, ni de control de los recursos de producción como ventaja competitiva, ni de gestión de inventario. Uber, Facebook, Alibaba, Airbnb son todas plataformas que están revolucionando sus respectivos mercados sin producir productos propios ni poseer inventario. Son los líderes de sus respectivos mercados y no son propietarios de los activos principales de explotación: taxis, contenido, productos y alojamientos, respectivamente.

Hay que buscar nuevas unidades de medida para entender estas empresas. Los factores críticos para los marketplaces son aquellos relacionados con la experiencia de compra del usuario y aspectos clave como la liquidez del mercado (disponibilidad de oferta), la calidad de las interacciones y la confianza percibida por los clientes.

De generación de barreras a apertura a terceros

La estrategia de negocio clásica estaba orientada a controlar los recursos y crear barreras de entrada para conseguir una situación menos competitiva. Michael Porter reflejaba en sus 5 fuerzas (i) el poder de los proveedores; (ii) poder de los compradores; (iii) las barreras de entrada; (iv) la amenaza de productos sustitutivos; y (v) la rivalidad entre competidores. Esta es la visión principal que ha dirigido a los gestores de empresas a tomar todo el control posible del proceso de producción.

Pues bien, en el entorno de marketplaces la apertura del negocio a la colaboración de terceros es esencial para mantener el nivel de innovación y para que prosperen las empresas. Esto fue lo que llevó a Apple a crear un marketplace en el que se desarrollaran funcionalidades para el iPhone: el App Store, del que se benefician tanto miles de desarrolladores como Apple, que mejora las capacidades de sus productos y genera nuevas líneas de negocio. También Jeff Bezos se encargó desde muy pronto de que todas las partes de Amazon pudieran conectarse a terceros, creando un negocio modular que no deja de crecer.

Efectos de red y equilibrio en la oferta y demanda

Una de las características básicas de las plataformas digitales es que producen fuertes efectos de red. Estos se pueden dar de forma cruzada (en lados diferentes del marketplace): cuanta más oferta haya en la plataforma, más valor tiene para el consumidor y cuantos más consumidores haya más valor tiene para los proveedores. O se pueden dar de forma directa en mismo lado del marketplace: cuantos más consumidores haya más posibilidades hay de que la oferta haya sido evaluada, lo que genera valor para otros consumidores, creando un círculo virtuoso (e.g. Amazon y las evaluaciones de sus productos que hacen los usuarios)

Esto hace que, en condiciones similares, la mayor plataforma siempre sea mucho más útil que la segunda mayor, por lo que es una situación winner-takes-all en la que hay grandes presiones de crecimiento y en mantenerse en el liderazgo tecnológico. Ahora el lema es disrupt or be disrupted: Netflix se lo tomó al pié de la letra al crear su negocio de streaming sustituyendo su modelo basado en DVDs; Uber ahora se prepara desarrollando sus taxis autónomos.

Pero no solo es importante que los usuarios de la plataforma sean numerosos, sino que debe haber equilibrio entre la oferta y la demanda, esto es, debe existir una amplia oferta para los consumidores y que estos generen suficientes ventas por cada proveedor. Para esto, las plataformas toman acciones de captación de clientes y proveedores e incluyen incentivos estratégicamente diseñados. Uber, por ejemplo, lleva a cabo incrementos de precios en horas pico en las que la demanda sobrepasa la oferta, equilibrando el marketplace y evitando la rotura de mercado.

El gobierno de las plataformas y su rol social

La política de plataformas como Facebook respecto a los mensajes de corte político ya es un asunto de relevancia pública, así como su política de disputed news, o la política de censura de Google en China, que afecta a la libertad de expresión de millones de personas. El modo en el que se desarrollen estas plataformas va a tener un papel fundamental para la posición competitiva de las empresas y para la forma de interactuar entre los diferentes agentes económicos. Dependiendo de cómo sean sus reglas, normas de conducta, arquitectura e incentivos, se podrán corregir o no los posibles problemas de asimetría de información, externalidades, abusos competitivos y riesgos que se pueden dar en los mercados.

Estamos viendo una gran polémica alrededor de las plataformas por parte de los taxistas, hoteles, y otros afectados, y es natural, ya que irrumpen en sus mercados con sus propias normas, generando fricciones con modelos tradicionales menos liberalizados. Para que esta ola de cambio en la forma en la que se producen los intercambios de valor revierta en el bien común y no genere externalidades negativas –como en la visión distópica de la serie británica Black Mirror– debemos poner cuidado en su diseño y en los incentivos que generan.

 

Autor: Alfredo Sanchez Bella es Consultor Digital Senior de KPMG en España

La tormenta perfecta de la disrupción digital en el sector media

Por Miguel Ederra
on 24. 05. 2017

Los medios de comunicación están viviendo la mayor transformación de su historia. La disrupción no es el futuro del sector media, sino que lleva años formando parte de su realidad de negocio. La industria de edición de prensa y revistas, así como la de publicidad y producción y distribución de contenidos vía Cine, TV o Radio se encuentran en la actualidad en el centro de una confluencia de disrupciones (tecnologías emergentes, demanda digital, normativa de desarrollo del Mercado Único Digital Europeo) que han conformado una tormenta perfecta para las compañías y trabajadores del sector.

Esta tormenta confluye, si cabe con mayor fuerza, en el sector de medios de comunicación en España, ya que la necesidad de transformación del sector se ha visto incrementada por la profunda crisis vivida en los últimos años, llegando a alcanzar en sus peores momentos una reducción de la inversión publicitaria superior al 50%.

En este contexto de cambio obligado, la inacción y la indecisión, particularmente en lo que respecta a la rápida evolución tecnológica, tienen graves consecuencias. Confiar en mantener exclusivamente la forma mediante la que se han generado ingresos en el pasado puede conducir a quedar obsoleto.

Sin embargo, más allá de la lectura – ya ampliamente abordada – de la disrupción como amenaza en el sector, resulta oportuno, ahora que la inversión publicitaria comienza a recuperarse progresivamente en el mercado español, analizar las apasionantes posibilidades que ofrece el nuevo escenario de negocio. Cabe comenzar a construir un relato de la disrupción en el sector como generadora de oportunidades basadas en nuevos modelos de negocio.

En este periodo de disrupción han surgido nuevos modelos y oportunidades de negocio que van a permitir a compañías y trabajadores seguir siendo competitivos y relevantes. Para tener éxito la mayoría de las empresas tendrán que evolucionar desde su posición tradicional como proveedores de contenidos y productos (periódicos, películas, programas de televisión, etc.) hacia su nuevo papel como creadores de soluciones que permitan a los clientes consumir inmediatamente y con independencia de su ubicación el contenido que desean en tiempo real, a la carta y de manera económica.

En este nuevo escenario, destaca cómo el sector media está comenzando a saludar la aparición de fórmulas de competición – basadas en un enfoque de competencia cooperativa – entre compañías tradicionales de medios de comunicación y compañías de origen digital como Google o Facebook. Ambos tipos de compañías están entendiendo que la evolución del sector conlleva una ingente y creciente generación de valor que requiere de un cierto grado de colaboración para perfilar el desarrollo de escenarios win-win. En este sentido, destacan, por ejemplo, iniciativas de desarrollo conjunto de formatos abiertos para la publicación de contenidos, proyectos de Brand Journalism, mediante los que las compañías digitales, junto con medios de comunicación líderes, apuestan por el desarrollo de un periodismo de calidad, distinguiendo y destacando información contrastada y veraz, y experimentando con formatos digitales innovadores. En esta misma línea, se han lanzado iniciativas con la finalidad de que las redes sociales contribuyan a difundir noticias veraces y de calidad en cooperación con medios líderes del sector media.

La prensa escrita está reinventando con herramientas digitales tanto sus modelos operativos como sus flujos de ingresos. Así, con la finalidad de reducir costes de personal empresas editoras de E.E.U.U. han comenzado a utilizar inteligencia artificial para redactar, por ejemplo, artículos deportivos, teniendo previsto emplear software de cara a cubrir de forma automatizada 10.000 partidos de béisbol de ligas menores al año. También las editoras están utilizando software para producir informes de resultados trimestrales de 4.000 empresas, lo que permite multiplicar por diez el número de compañías previamente cubiertas. Como ilustran estos ejemplos, la inteligencia artificial ha entrado en la «era narrativa»; una tendencia que crecerá y se expandirá a otros confines del sector de medios de comunicación a medida que avance la tecnología.

Asimismo, la radio está viendo nacer un nuevo ecosistema de aplicaciones móviles que permiten al usuario acceder a contenidos a la carta, en función de sus preferencias, en cada momento, vía podcasts o en directo, y desde cualquier dispositivo. En torno a estas aplicaciones se conforman vibrantes comunidades de oyentes que comentan, valoran y recomiendan nuevos contenidos. Esto impulsa a las compañías a producir contenidos adaptados a estos nuevos perfiles de uso, en formatos modulares que conllevan un seguimiento continuado (i.e: podcasts periódicos de episodios de treinta minutos), y con temáticas que permitan una aproximación muy segmentada a nichos de oyentes a los que dirigir acciones de publicidad online programática que faciliten la generación de ingresos publicitarios.

Y, naturalmente, los modelos de negocio tradicionales del cine y la televisión están experimentando una profunda renovación impulsada por empresas de reciente creación que ponen a disposición del usuario final tecnologías de distribución directa de contenidos a la carta. Por ejemplo, Netflix cuenta ya con casi 100 millones de suscriptores de contenidos en streaming en todo el mundo, y HBO está abriendo brecha en el monopolio tradicional de la emisión por cable gracias a la enorme popularidad de su serie estrella, Juego de Tronos. Esta proliferación de aplicaciones de distribución online de contenidos, unida a la multiplicación de dispositivos para visualizarlos ha democratizado la creación de contenidos, compitiendo con los modelos de negocio de los propietarios de contenidos tradicionales.

Al tiempo que adaptan sus modelos de negocio, las empresas tradicionales del sector, como periódicos, revistas y cadenas de radio y televisión, afrontan también el reto clave de proteger sus ingresos publicitarios, mermados a raíz de la creciente actividad publicitaria de nuevos actores como Google y, más recientemente, Facebook. Así, por ejemplo, los ingresos por publicidad de Facebook se dispararon un 57% durante 2016, desde 17.124 millones hasta 26.885 millones de dólares.

En definitiva, las compañías de medios de comunicación afrontan el reto de adaptarse a un sector que evoluciona y presenta nuevas oportunidades a una velocidad nunca vista hasta ahora. Las empresas y trabajadores que tengan éxito lo alcanzarán, en buena medida, gracias a haber sido capaces de transformar las tecnologías disruptivas en competencias estratégicas, realizando inversiones en capacidades organizativas que conviertan la tecnología en ventajas para la experiencia de cliente y la excelencia operativa de la empresa.

Para afrontar esta era de construcción destructiva, los grupos de medios tradicionales deberán tomar decisiones, renunciando a algunos de los elementos históricos de su modelo de negocio, y potenciando aquellos que sirvan para construir nuevos modelos ágiles y basados en tecnologías disruptivas, para adaptarse a los nuevos hábitos de consumo de contenidos y para construir sólidas relaciones con sus clientes.

Nadie sabe con exactitud con qué rapidez se va a producir la disrupción o qué profundidad va a alcanzar en cada geografía y ámbito específico del sector. Lo que resulta evidente, sin embargo, es que la necesidad de transformación es imperiosa.

 

Autor: Miguel Ederra Fernández es director responsable de Sector Media de KPMG en España

Fuente: Retina. El País Economía. Publicado el 24 de mayo de 2017

Complejo pero esperanzador

Por Gonzalo Betancor
on 03. 04. 2017

La recuperación económica ha ido calando en el ánimo de los empresarios y directivos canarios, que muestran en esta edición de Perspectivas España una mejor percepción de la situación actual de la comunidad autónoma: casi la mitad de los encuestados (un 45%) opina que la situación actual es “buena” o “excelente”. Al mismo tiempo, la gran mayoría (el 97%) estima que la situación en los próximos 12 meses permanecerá igual o mejorará, lo que sin duda pone de manifiesto el tono generalizado de optimismo en la región.

La profundidad de este informe permite analizar no solo el sentimiento económico, sino también las áreas estratégicas en las que los empresarios canarios pondrán el foco a corto y medio plazo.

En el actual entorno de transformación que vive la economía –un cambio impulsado en gran medida por el desarrollo tecnológico- las empresas canarias deben prestar especial atención a la transformación digital y a cómo la implantación de esta nueva cultura y la adopción de las herramientas digitales supondrá una auténtica revolución dentro de las propias organizaciones.

Del mismo modo, las empresas canarias deben tener en cuenta el nuevo mapa de amenazas que se ha configurado en este nuevo contexto. Algunos de los riesgos a los que se enfrentaban las compañías en los años de crisis han dado paso a otros más relacionados con la globalización, el desarrollo de la tecnología, la reputación y la responsabilidad corporativa. En todo caso, la debilidad de la demanda y la creciente carga regulatoria siguen siendo las principales amenazas que señalan los empresarios de Canarias.

Los directivos del archipiélago canario son conscientes de las dificultades y oportunidades que tienen por delante y de que solo se puede liderar el futuro abrazando la tecnología. Y, al mismo tiempo, advierten a las autoridades nacionales y regionales de que son necesarias determinadas reformas para garantizar el crecimiento y la creación de empleo.

 

Autor: Gonzalo Betancor es director responsable de la oficina de Canarias de KPMG en España

 

 

Cognitive Computing: reto para los modernos despachos de abogados

Por Juan Manuel Moral
on 27. 03. 2017

Hay quien afirma que la computación cognitiva (cognitive computing) será tan disruptiva en la próxima década para las organizaciones empresariales como en la pasada lo han sido las redes sociales. Si lo fuese solo la mitad, ya tendría una extraordinaria relevancia.

Hablamos de máquinas desarrollando procesos hasta ahora reservados para la mente humana, como conseguir información, analizarla, procesarla, relacionarla, plantear problemas y resolverlos. Inteligencia artificial, es decir, máquinas razonando como humanos, aprendiendo desde la observación y predicando soluciones inteligentes.

Hombres y máquinas van a participar conjuntamente en la toma de decisiones. Se dice pronto…

Para entenderlo bien, hay que saber que en esta realidad van a mezclarse tres factores esenciales:

  • Machine-learning algorithms (que permiten adiestrar al sistema y hacerlo aprender de la experiencia, como ocurre con los niños pequeños).
  • Advanced data mining capabilities (el dato es el oro del siglo XXI).
  • Procesos basados en el lenguaje natural (NLP), que permiten una smart communication con la máquina, pero más importante, abren la capacidad de ésta para entender no sólo el lenguaje escrito sino también para interpretar imágenes y videos, y apreciar connotaciones semánticas, sentimientos, etc.

El hombre hablará con la máquina como ahora habla con sus colegas, y además la entrenará para que pueda disponer de infinitamente más datos que la mente humana (estructurados y desestructurados) y de una mucho mayor capacidad para localizarlos, relacionarlos y generar respuestas, soluciones y opciones entre diferentes soluciones posibles.

Esto va mucho más allá de los actuales buscadores, que descubren datos, o de los robots que ejecutan mecánicamente. Las nuevas máquinas inteligentes serán capaces de seleccionar en una ingente nube de datos y de información, y filtrar, agrupar y seleccionar la información más útil para cada caso (content curation).

El primer consejo que se da cuando alguien se aproxima a esta jungla inexplorada es que se sea consciente de que esto no es ciencia ficción, es ya una incipiente realidad. Muy conocida es la solución IBM’s Watson que demostró en un concurso de TV de máxima audiencia en EEUU que era capaz de batir a dos humanos campeones en ejercicios de raciocinio.

El futuro está aquí, afectará a todos los sectores económicos, como ha ocurrido con las nuevas tecnologías hasta el presente, y los abogados no seremos excepción. Cierto es que ahora mismo nadie sabe cómo va a producirse el cambio, y es fácil hipnotizarse con cantos de sirenas, pero no por ello podemos relajarnos, ganarán los early adopters y hay que estar bien informados de lo que el cognitive computing va a hacer para nosotros.

Algo que podemos ir anticipando es que esta tecnología necesita datos disponibles. Lo entendemos bien al analizar sus potencialidades en sectores como el médico, farmacéutico, gran consumo o de automoción, donde ya empieza a manifestarse. Cuesta más visualizarlo en el ámbito de la abogacía, aunque ciertamente las leyes y su interpretación mediante el asesoramiento son procesos analíticos y lógicos de datos, antecedentes, normas, regulaciones, conductas, contextos y consecuencias previsibles futuras.

Pero la cosa está comenzando y por ello debe enfocarse inteligentemente a las áreas de mayor valor añadido y mayor recorrido previsible. En el caso de despachos de abogados, los principales ejemplos son:

  • Búsqueda de herramientas que permitan “search and content curation” de toda la información jurídica disponible, en áreas de trabajo bien seleccionadas: due diligence, análisis predictivo de doctrina y jurisprudencia, jurimetría, etc. Llevará tiempo porque estamos en un estadio incipiente, y la tecnología avanzará en calidad y competitividad de costes.
  • Enfoques 360º que permitan completar un asesoramiento jurídico con áreas de conocimiento colaterales, como impactos económicos, mejores prácticas de empresas competidoras, benchmarking, etc.
  • Por supuesto, en una industria de intelligent workers, como la de la abogacía, estas tecnologías han de permitir que rutinas administrativas o trabajos de bajo valor añadido y repetitivos no recaigan sobre los hombres y mujeres, sino sobre las máquinas (digital sidekick).

El Knowledge Management se enfrenta a un enorme reto en los despachos de abogados, donde los datos serán la materia prima de estas tecnologías. Hablamos de normas, sentencias, consultas y resoluciones administrativas, aportaciones doctrinales, y también de informes, contratos, publicaciones cartas, correos electrónicos, etc. Son datos no estructurados (no son numéricos ni formulados), llenos de matices, antecedentes y connotaciones espacio-temporales, que además deben afrontar importantes restricciones legales y de privacidad a la hora de ser manejados.

¿Resulta disparatado pensar que las grandes organizaciones puedan incorporar todo su conocimiento, procesos, lecciones aprendidas, roles de expertos, etc. a una máquina, que sea capaz de procesarla de forma inteligente y ayudar a decidir a los humanos?

Quizá sea así la abogacía del futuro, que cabe vaticinarla como una actividad caracterizada por:

  • Estar descargada de tareas rutinarias o procesos simples (i.e. parte del compliance como ahora lo concebimos).
  • Con un claro deslinde de la frontera entre información (suministrada de forma generosa cuando no tiene valor por ser pública) y asesoramiento (cada vez más complejo, poliédrico y reservado a especialistas que aporten y creen valor).
  • Centrada en la relación con el cliente, en el conocimiento de sus necesidades y en la aportación activa de soluciones.
  • Conectada digitalmente con los clientes, alimentándose automáticamente de la información.
  • Y posiblemente dando respuesta a extensos procesos de outsourcing jurídico-fiscal en las organizaciones desconocidos hasta este momento.

 

Autor: Juan Manuel Moral es socio de KPMG Abogados

La transformación digital llega también al sector de infraestructuras

Por Jesús De Isidro
on 27. 03. 2017

Cuando hablamos del sector de infraestructuras, normalmente nos viene a la cabeza una industria que está continuamente ampliando su visión y elevando sus expectativas: los edificios son cada vez más altos, los puentes más largos, la búsqueda de los recursos naturales cada vez más profunda, las ciudades más inteligentes… Sin embargo, en lo que se refiere a desarrollos tecnológicos y sistemas de información, salvo algunos casos, siempre ha sido un sector que ha ido un paso por detrás, si exceptuamos los puntuales avances en puros métodos constructivos, ingeniería o materiales de construcción.

Las empresas relacionadas con los servicios financieros, empresas de telecomunicaciones, de gran consumo o en general sectores con gran número de clientes finales o datos para gestionar siempre han estado un paso por delante en todo lo relacionado con los sistemas de información y la tecnología. Por el contrario, el sector de la construcción, con pocos clientes y datos que tratar, históricamente ha centrado sus esfuerzos en el desarrollo, planificación y control de los proyectos, en lo que a tecnología se refiere.

Sin embargo, esta realidad está cambiando sustancialmente en los últimos años. La rápida y profunda internacionalización de nuestras empresas y la localización de los proyectos, cada vez más grandes, más lejanos, en ubicaciones más complicadas y contextos más difíciles, han puesto la tecnología y la transformación digital encima de la mesa de los primeros ejecutivos del sector.

Si hay actualmente una preocupación que prevalece sobre otras en este sector es la gestión de los riesgos de los grandes proyectos alrededor del mundo y la mejora de su rentabilidad, a través de la eficiencia y productividad de sus recursos. Es precisamente en el apoyo a estas preocupaciones donde la tecnología está encontrando terreno abonado para su desarrollo en este sector.

Dentro del epígrafe de infraestructuras se integran diversas compañías y entidades: ingenierías, constructoras, operadores de infraestructuras y entidades públicas y privadas de inversión. Cada una suele tener un rol en cada fase del ciclo de vida de los proyectos con necesidades diferenciadas y la tecnología está jugando un papel fundamental como elemento integrador.

Como ejemplo de avance tecnológico, ya vemos como algo normal la utilización de drones para levantamientos topográficos, seguimiento de obras en localizaciones complejas o la monitorización de infraestructuras para su adecuada conservación. Del mismo modo, también empieza a tener un avanzado desarrollo todo lo que tiene que ver con la conectividad de materiales y equipos, así como la robótica y la tecnología autómata.

Otro campo con necesaria evolución es el relacionado con plataformas de tecnología móvil. Gestionar grandes proyectos y sus riesgos a miles de kilómetros y en localizaciones aisladas necesariamente ha obligado a la mejora de la conectividad de las obras y el avance en el concepto de movilidad.

Del mismo modo, empieza a ser relevante la integración de herramientas de análisis de datos tanto para previsiones y modelización de tráficos, útiles para el dimensionamiento y gestión de nuevas infraestructuras, como para el desarrollo de modelos predictivos de desviaciones en grandes proyectos.

Estos son solo algunos ejemplos de cómo la transformación digital ha llegado a un sector que parecía ajeno a las nuevas tecnologías, aunque se podrían mencionar también otras aplicaciones como la impresión 3D o los nuevos modelos de planificación BIM (Building Information Modeling). Sin embargo, no sólo tenemos que pensar en lo que ya es una realidad, sino que lo realmente interesante es tratar de mirar al futuro y lo que puede venir con él.

Un área de reflexión disruptiva podría pasar por el cambio radical de modelo de relación entre los distintos actores de este sistema. Ya estamos viendo experiencias en determinadas regiones del mundo en las que es el propio ciudadano el que empieza a tener voz y voto respecto a qué nuevos edificios tienen que construirse en nuestras ciudades o qué nuevas infraestructuras tienen que unir polos de desarrollo en un territorio o por dónde tienen que pasar esas nuevas conexiones. Sin embargo, las empresas del sector no están acostumbradas a la relación directa con el usuario final de las infraestructuras y puede ser algo que tenga que cambiar rápidamente, si no quieren ver cómo otras compañías globales de distintos sectores, que gestionan millones de usuarios y sobre los que tienen capacidad de influencia, pueden aparecer en este sistema para posicionarse en eslabones de gran valor de esta cadena.

 

Autor: Jesús de Isidro es socio responsable del sector de Infraestructuras de KPMG en España

Fuente: Expansión. Publicado el 22 de marzo de 2017

Avances en la protección de datos personales

Por Ana López Carrascal
on 09. 02. 2017

Recientemente se celebró la undécima edición del Día Europeo de la Protección de Datos, fecha elegida en conmemoración del aniversario de la firma del Convenio nº 108 del Consejo de Europa, de 28 de enero de 1981, para la protección de las personas con respecto al tratamiento automatizado de datos de carácter personal, primer instrumento internacional jurídicamente vinculante adoptado en esta materia.

Robótica: ¿una amenaza o una oportunidad?

Por Belén Díaz
on 09. 02. 2017

La cuestión no es evitar que los robots puedan sustituir a las personas, sino adoptar el cambio con optimismo y responsabilidad

Ninguno de nosotros somos ajenos a los cambios que se están produciendo en la sociedad y en el mundo empresarial; estamos ante una nueva revolución industrial que cambiará nuestras vidas, la forma en la que trabajamos y la forma en la que nos relacionamos. Esta transformación no será comparable con ninguna otra anterior, y ahora más que nunca es difícil de prever el futuro en un plazo de más de 25 años.

Estamos en los comienzos de la cuarta revolución, denominada digital. Además de la velocidad del cambio, hay otro elemento diferencial con respecto a las anteriores, que es la aparición de nuevas tecnologías y el potencial uso combinado de todas ellas. Las posibilidades de miles de millones de personas conectadas, la capacidad de procesamiento, almacenamiento, el acceso al conocimiento… son ilimitados. Esto, unido a tecnologías emergentes, como la inteligencia artificial, el internet de las cosas o la nanotecnología, multiplicará las posibilidades.

El concepto de digital labour y las tecnologías de implantación, RPA, robotics process automation e inteligencia cognitiva, son solo componentes de este nuevo mapa. Su objetivo es la automatización de ciertos procesos y tareas realizadas por personas en su operativa diaria, que realizándose de forma estructurada pueden ser sustituidas por procesos ejecutados por robots. En la medida en que estos procesos presenten excepciones o requieran decisiones o uso de datos no estructurados, será necesario incorporar capacidades cognitivas o inteligencia artificial en un estadio de madurez mayor.

Con todos estos ingredientes tenemos el potencial de incrementar los ingresos globales y la calidad de vida de la población. Se generarán aumentos en la productividad y la eficiencia, así como nuevos negocios y oportunidades de crecimiento. Ya están apareciendo nuevos players ágiles, innovadores, competidores que, gracias a plataformas digitales de investigación, desarrollo, marketing, ventas o distribución, son capaces de mejorar la calidad, el precio y el valor percibido por los clientes. Del lado de la demanda también se están produciendo cambios, lo que fuerza a las compañías a adaptar la forma en la que diseñan, comercializan y distribuyen sus productos y servicios.

Con esta cuarta revolución, la brecha entre los perfiles ‘low skill-low paid’ y los ‘high skill-high paid’ puede generar desequilibrios y más tensión social”. Podríamos decir que esta situación está produciendo cuatro efectos principales: un mayor nivel de exigencia en las expectativas del cliente, una mejora forzosa del producto, el impulso de la innovación colaborativa y la revisión de las estructuras organizativas, donde la gestión del talento, la cultura y las formas tradicionales de organización deben ser el foco de adaptación al cambio. La combinación del uso de las nuevas tecnologías y su efecto en los cuatro aspectos anteriores está obligando a las compañías a revisar la forma en la que hacen negocios.

Sin embargo, la aceleración de la innovación y la velocidad de la disrupción son difíciles de entender y generan incertidumbre. En estos momentos no sabemos con certeza qué combinación traerá esta cuarta revolución digital, pero lo que es seguro es que será la búsqueda de un nuevo talento, y una brecha entre los perfiles low skill-low paid y los high skill-high paid que puede generar desequilibrios y más tensión social. Todos seremos responsables de cómo adoptamos estos cambios. Para ello debemos desarrollar un punto de vista global de cómo la tecnología afecta a nuestras vidas, la sociedad y los entornos humanos. Sin embargo, todavía seguimos viendo cómo los decision makers siguen atrapados en una forma de pensar tradicional y lineal, que les impide pensar estratégicamente en las fuerzas de la disrupción e innovación para el futuro de sus negocios y también de la sociedad en un nivel de equilibrio sostenible.

Todo esto nos debe llevar a la reflexión del impacto que esta revolución tendrá en las personas y en los valores, en las empresas y en la sociedad de manera paralela, y en el rol que cada uno debemos jugar, poniendo el factor humano en primer lugar. Existen opiniones pesimistas que dicen que la cuarta revolución industrial puede robotizar a la humanidad, pero si impulsamos cualidades humanas como la creatividad o la empatía, esta revolución nos puede ayudar a crear un mundo mejor. La cuestión no es evitar que los robots puedan sustituir a las personas, sino adoptar el cambio de paradigma con optimismo y responsabilidad. El objetivo está en conseguir combinar de manera óptima las ventajas de la automatización, con la creatividad y energía de personas motivadas por conseguir su máximo potencial.

Belén Díaz es socia de Función Financiera y People & Change de KPMG en España.

Artículo publicado en Cinco Días el 08-02-2017

España de camino al podio del eCommerce

Por Elena Ibáñez
on 06. 02. 2017

España ya se sitúa como el cuarto país europeo en volumen de compra online por detrás de Francia, Alemania y UK. Gracias a la gran penetración en los últimos dos años del uso de las plataformas de compra online a través de los smartphones, España sube posiciones y se presenta como uno de los países con mayores posibilidades de crecimiento en este área fruto de una transformación digital cada vez más asentada en el entorno actual.

Ahora bien, si prestamos atención a los factores clave que nos guían hacia el éxito en este ámbito, el foco se sitúa en captar, vender y fidelizar, adoptando una visión Customer Centric. De hecho, las estrategias enfocadas al cliente van a ser clave este año.

En la fase de captación del cliente, es importante el uso de los nuevos sistemas de compra programática que nos ayudarán a personalizar con poco margen de error las comunicaciones e interacción con el cliente. En cuanto a la fase de compra por el cliente, el reto se encuentra en la personalización de la experiencia del consumidor así como la anticipación de sus necesidades y la mejora de los sistemas de pago, que aunque parezca mentira, es aún desafío en el comercio español. Y por último, en la fase de posventa hay  que desarrollar las estrategias de Opciones de Entrega, que a pesar de haber asistido a evoluciones como los “repartidores de crowdsourcing” o el uso de drones, aún tienen que evolucionar mucho y adaptarse a las necesidades de los clientes, y la Gestión del Ciclo de Vida del Cliente: el coste de captación de un cliente, el cual se empieza a amortizar de manera estándar a partir de la 3ª compra.

En el entorno empresarial, todavía se ve lo digital como una herramienta más y no como un aspecto clave de crecimiento y supervivencia de cara a un futuro próximo. Es importante extraer el valor añadido del producto a través de las plataformas digitales y sobretodo aprovecharse de ellas para conseguir mayor posicionamiento e impacto en el mercado de nuestra oferta de productos y servicios.

Hoy en día el sector con mayor madurez en el comercio electrónico es el sector turístico, concretamente el 70% de los españoles realiza reservas de viajes o estancias a través de las plataformas digitales. Detrás, le sigue el sector del Ocio y Cultura, Tecnología, Moda y Alimentación. Aun así, el consumidor medio adquiere en mayor proporción productos físicos frente a servicios.

Nos encontramos ante una generación hiperconectada, conocida como millenials, una generación con mayor acceso a la información y donde no existen diferencias entre el mundo on y offline, puesto que al ser nativos digitales esperan que las compañías lo sean también.

En definitiva, los consumidores españoles hacen una compra online al menos una vez por semana y estas cifras solo se muestran al alza, por ello la conciliación del eCommerce en nuestro país tiene el éxito garantizado, solamente es necesario que los empresarios tomen consciencia de la importancia de su desarrollo e implantación en sus estrategias de negocio.

Autora: Elena Ibáñez es Directora de Servicios Digitales de KPMG en España

Nuevas tecnologías para el aprendizaje

Por Eva Astorga
on 30. 01. 2017

El intenso ritmo en los negocios hace que los profesionales dispongan de slots de tiempo cada vez más pequeños para seguir formándose y aprendiendo de forma continua. Frente a los modelos de tradicionales de formación en aula durante ocho horas seguidas, las empresas apuestan por la incorporación las nuevas tecnologías a sus metodologías de aprendizaje con el fin de ofrecer flexibilidad y diversidad a los colaboradores.

Las cinco prioridades de las empresas para 2017

Por Jose Antonio Latre
on 09. 01. 2017

En este nuevo año, las empresas afrontan diferentes retos estratégicos marcados por un entorno de profunda transformación, que seguirá vigente e impulsará la adaptación a un buen número de desafíos. A las líneas tradicionales de crecimiento orgánico en el negocio se deben añadir otras transversales basadas en la revolución digital y cambio de la cultura organizativa. Son las siguientes:

1. Transformar el modelo de negocio aprovechando la revolución ­digital

En relación a los ingresos, la revolución digital está abriendo nuevos canales de comunicación y transacción con el cliente, fragmentando y reconfigurando el “camino hacia la compra” del consumidor y multiplicando exponencialmente las opciones de innovación comercial en el ámbito minorista (pure playersonline, operadores omnichannel, etc.), generando así nuevos modelos de negocio que apalancan las economías de escala y de red que proporcionan las nuevas tecnologías.

Las empresas encaran 2017 con optimismo. La mayoría de las grandes y medianas empresas españolas prevén aumentar su facturación este año, según el último informe de la consultora Grant Thornton.

El porcentaje de empresarios pesimistas se sitúa ahora en solo el 8%, 13 puntos menos que hace un año, según el mismo informe, en el que se recogió la opinión de directivos de empresas de más de 100 empleados.

El 58% de los encuestados piensa que se mantendrá este año en los niveles de empleo actuales. Un 39% de los directivos prevé que sus empresas aumentarán plantilla.

En relación a los costes operativos, las nuevas tecnologías asociadas a la digitalización de procesos, utilización masiva de sensores (IoT), aplicación de robotics a procesos de alta transaccionalidad, etc., permitirán un nuevo salto cualitativo en la mejora de la ­eficiencia de los procesos, siempre y cuando se reconfiguren las operaciones con una visión global y coherente con los nuevos modelos de negocio emergentes.

2. Implantar de manera efectiva modelos centrados en el cliente

Las crecientes expectativas de un cliente cada vez más informado y exigente demandarán propuestas de valor cada vez más segmentadas (hasta llegar a la segmentación unipersonal) y modelos de entrega eficaces y eficientes con independencia del canal utilizado, lo que exigirá a las compañías un balance permanente de la ecuación coste-valor.

Las compañías deberán centrarse en sus mejores clientes y conocerlos en profundidad desarrollando capacidades de data & analytics que integren toda la información, tanto transaccional como no transaccional, generada por el nuevo cliente hiperconectado.

3. Optimizar los ingresos maximizando el margen bruto

En negocios maduros y en un contexto de crecimiento vegetativo de la población y/o del volumen “físico”, la principal palanca de mejora económica será el margen bruto, lo que requiere una combinación de estrategias comerciales diversas. Entre ellas se encuentran optimizar el pricing de los productos/servicios, priorizar los segmentos de productos, clientes y canales más rentables, mejorar las prestaciones del producto con mayor innovación y definir políticas comerciales de descuentos inteligentes. Por el lado de los costes de transformación y de los gastos generales, la demanda de mayor eficiencia obligará en gran medida a centrarse en los negocios clave donde las economías de escala y otras ventajas competitivas permitan una posición de coste superior a la competencia.

4. Estrategias de crecimiento inorgánico (M&A)

La consolidación sectorial, el acceso a nuevos mercados y la adquisición de nuevas capacidades seguirán siendo factores originadores de operaciones corporativas, bien sea a través de fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas, siempre y cuando el marco institucional genere suficiente confianza.

Las operaciones corporativas son siempre situaciones únicas en la vida de las empresas y es necesario gestionarlas proactivamente, tanto en el pre-deal como en el post-deal, para asegurar que la creación de valor planificada se traslade efectivamente a la mejora de la posición de mercado y de la cuenta de pérdidas y ganancias.

5. Transformación de la organización y de la cultura corporativa

La proliferación de proyectos, iniciativas de transformación de carácter transversal, modelos de negocio efímeros o que se transforman con rapidez, junto con la incorporación de los mileniales, con otras capacidades y expectativas, suponen todo un reto a los modelos organizativos y de gestión de las compañías.

Asistiremos a organizaciones cada vez menos jerárquicas y a posiciones orientadas cada vez más a la misión y menos a la función, lo que exigirá un replanteamiento de las prioridades de recursos humanos para ser capaces de atraer y retener a un talento cada vez más escaso y volátil y que demandan incentivos a menudo alejados de los sistemas tradicionales.

 

Autor: José Antonio Latre es socio de estrategia en Management Consulting de KPMG en España

Fuente: Cinco Días. Publicado el 09 de enero de 2017

Los retos de la innovación española

Por Mariano Antón
on 12. 12. 2016

El ‘Manual de Oslo’, publicado en 2005 por la OCDE y Eurostat, define la innovación como la introducción de cambios o novedades en lo que se hace y cómo se hace, es decir, en la producción de bienes y servicios nuevos, en la mejora de los procesos y sistemas productivos existentes o en la puesta en práctica de nuevos métodos de organización o de ‘marketing’. Es evidente, por tanto, que la innovación se sitúa como un elemento capital para lograr, entre otros objetivos, un desarrollo económico sostenible de los países, un aumento del progreso y bienestar de sus sociedades y una mejora en la competitividad, la productividad y el empleo de sus economías.

En el caso concreto de España, no es ningún secreto que nuestro país sigue adoleciendo de un déficit crónico en inversión en I+D+i respecto a la media europea, una brecha que ha vuelto a ampliarse desde 2010, mermando la competitividad de nuestra economía y constituyendo un serio lastre para su crecimiento futuro. A pesar del esfuerzo que las empresas españolas han realizado en los años de mayor incidencia de la crisis, la inversión en I+D+i del sector privado de la economía española se encuentra sensiblemente por debajo de la media de la UE —aproximadamente, la mitad en términos de PIB— y muy lejos del objetivo establecido en el Programa Marco Europa Horizonte 2020.

Según los datos incluidos en el ‘Informe sobre la situación de la I+D+i en España y su incidencia sobre la competitividad y el empleo’, publicado por el Consejo Económico y Social el año pasado, solo un 20% de las empresas españolas que podrían considerarse innovadoras realizaron actividades de innovación, lo cual probablemente tiene un origen multifactorial, aunque en todo caso muy ligado a las características del mapa empresarial español (menor tamaño medio de las empresas españolas respecto a sus comparables europeas, mayor penetración del sector servicios respecto al industrial y al primario, y peso relativo superior de las actividades industriales con reducida intensidad innovadora).

No sorprende, por tanto, que, una vez superado el largo periodo de deterioro económico ocurrido en España en los últimos años, las empresas de nuestro país hayan puesto de nuevo el foco en la innovación. Así se pone de manifiesto en las conclusiones de la edición 2016 del Barómetro Europeo de la Empresa Familiar, patrocinado por el Instituto de la Empresa Familiar y KPMG, en el que se constata que las empresas familiares españolas confían, cada vez más, en la innovación y el talento como palancas de su crecimiento actual y futuro —tal y como reflejan sus planes de inversión para los próximos años—, aunque sus comparables europeas prevean destinar comparativamente más recursos a las inversiones en innovación y nuevas tecnologías.

En todo caso, es posible ver el futuro con optimismo, porque determinados sectores industriales españoles, como el de la automoción y sus componentes, se han convertido en referentes internacionales en producción y exportación, como consecuencia, entre otros aspectos, de su decidida y sostenida apuesta por la inversión en I+D+i. También es importante que la financiación de la I+D+i no esté a merced de los vaivenes de los ciclos económicos, especialmente en lo que respecta a las administraciones públicas. La disminución generalizada de fondos públicos destinados a la innovación que tuvo lugar en España durante la crisis económica fue de tal envergadura que volvió a situarnos en el furgón de cola de los países europeos más avanzados.

Por todo esto, es vital que los sistemas de incentivos y ayudas fiscales a la innovación sean más accesibles a las pequeñas y medianas empresas, mediante la simplificación de los trámites administrativos, la reducción de los costes económicos y de gestión y la mejora en la disponibilidad de la información, así como en la estabilidad del marco regulatorio aplicable para su obtención, de manera que pueda aumentar gradualmente la escasa experiencia de las pymes españolas en esta materia.

Y, por último, resulta imprescindible que los mecanismos privados de financiación de la innovación (‘venture capital’, incubadoras/aceleradoras, redes de inversores, financiación participativa, etc.) dispongan de un marco estable que les permita desarrollar su actividad para la obtención de retornos proporcionales al riesgo que asumen. En este sentido, aunque la inversión recibida por empresas españolas en fase de desarrollo registró en 2015 un crecimiento del 83% respecto al año anterior y nuestro país continúa ganando visibilidad en el mercado mundial del emprendimiento tecnológico —un ejemplo es el éxito del South Summit del pasado mes de octubre—, todavía están por verse los efectos de las diversas leyes de capital riesgo y financiación participativa que han entrado en vigor en los dos últimos años y su impacto en el desarrollo del ecosistema innovador del país.

 

Autor:  Mariano Antón es director en Deal Advisory de KPMG en España.

Fuente: El Confidencial. 23 de noviembre de 2016

3 Tendencias Digitales ganadoras para 2017

Por Sergio Simarro
on 14. 11. 2016

Con la llegada de 2017, comienza la carrera por definir aquellas predicciones que impactarán al marketing digital durante el próximo año. Desde KPMG, basándonos en nuestra experiencia de este año en proyectos de Transformación Digital en empresas, aquí van 3 de nuestras principales apuestas ganadoras.

 

Reputación digital de servicios

Realizar las compras a través de Internet es más que una realidad hoy en día. De este modo, los gigantes del E-commerce no hacen más que ver oportunidades en este sentido, como la entrega de productos frescos por parte de Amazon. Este crecimiento imparable de la compra online permite que más de un 65% de nuestras compras se vean influenciadas por las opiniones que leemos. Son ya muchas las empresas que permiten definir valoraciones de productos o de las propias marcas pero, ¿qué ocurre con la valoración de servicios? Cualquiera de nosotros puede escribir una opinión sobre el último modelo de zapatillas que se ha comprado, pero aún no existe una estandarización digital en a la hora de opinar sobre un servicio de abogados, más allá de las encuestas de satisfacción internas por parte de las empresas. Si todo tiende hacia la digitalización, tanto la compra como la recomendación de servicios, adoptará un modelo más digital.

 

Habilidades sociales digitales

Mucho se ha hablado este año y se seguirá hablando durante 2017 de Inteligencia Artificial y Machine Learning. Virtudes tienen muchas, pero las predicciones hablan de millones de puestos de trabajos perdidos debido a estos avances tecnológicos. Sin embargo, estos mismos estudios también hablan de una oportunidad en aquellas personas que sean capaces de combinar sus conocimientos más “matemáticos” con habilidades sociales. Dentro de los diferentes diagnósticos realizados en los proyectos de transformación digital, se observa la falta de perfiles con un conocimiento digital experto y que sean capaces de liderar ese proyecto de transformación digital de la empresa: los llamados Chief Digital Officer. Asimismo, las empresas deberán ser capaces de establecer mecanismos de retención de talento que aseguren la continuidad de aquellos empleados más valiosos.

 

Ciberseguridad empresarial y personal

Tras los recientes ciberataques producidos contra grandes empresas como Twitter, Netflix o Spotify y la comunicación oficial de que la falta de seguridad en los dispositivos de internet de las cosas ha sido el vehículo usado para perpetrar este ataque, nos encontramos cada vez más expuestos al uso fraudulento que se puede hacer con nuestros datos. Hasta la fecha, parecía preocuparnos únicamente la cesión ilícita de nuestros datos. Sin embargo, la realidad es que un nuevo dispositivo adquirido en casa puede ser la puerta de entrada para el robo de nuestra propia información. De este modo, ya no solo es cuestión del uso de una política de ciberseguridad en las empresas, sino de ser conscientes desde dónde, a dónde, con qué dispositivo y qué tipo información vamos a comunicar o recibir.

Con los profundos procesos de transformación digital que se están produciendo, y que todavía quedan por producirse en los próximos años, anticiparse a las tendencias es un juego de azar. Pero si algo nos ha demostrado el cambiante entorno digital es que, de todos los factores que pueden afectar hoy a la organización de una empresa, la parte digital es la que más protagonismo va a adquirir. Hoy te hemos contado 3 de las tendencias digitales que durante 2017 pueden abrir nuevos horizontes. ¿Te atreves tú a contarnos las tuyas?

Autor: Sergio Simarro es Senior Manager de Servicios Digitales