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Category Archives: RRHH

RRHH

Trabajo humano y digital, el nuevo tándem del siglo XXI

Por Belén Díaz
on 03. 07. 2017

Para muchas organizaciones la cuestión ya no es si utilizarán las nuevas tecnologías de robótica e inteligencia artificial, sino cuándo, dónde y a qué velocidad van a aplicarlo como un elemento diferenciador.

¿Cómo maximizar el retorno de la inversión?, ¿qué tipo de tecnologías son las más apropiadas y qué áreas se deben priorizar?, ¿está la organización lo suficientemente preparada para ello? Éstas son algunas de las cuestiones que muchas empresas no han resuelto todavía.

¿Por qué hay organizaciones que son capaces de sobrevivir y crecer década tras década, mientras que otras, como casi un tercio del Fortune 500, han desaparecido en los últimos 5 años? Reconocer esta realidad y la necesidad de identificar rápidamente las palancas para adaptarse a un entorno cada vez más cambiante, es primordial. Acelerar la capacidad para “aprender”, procesar grandes volúmenes de datos y convertir la información en conocimiento útil, será clave para competir y perdurar en el contexto actual.

Gracias a las nuevas tecnologías como Robotics, Machine Learning o Cognitive entre otras, sabemos que esto es posible, considerando sus particularidades, beneficios, complejidad y niveles de inversión asociados.

El uso combinado de todas ellas está dando lugar a un nuevo concepto y factor de trabajo a disposición de las empresas denominado como “Digital Labor (DL)”. Su integración efectiva y positiva con el “Human Labor” se convertirá en un claro elemento diferenciador que permitirá “aumentar” no solo la eficiencia, sino también la capacidad de aprendizaje y la “inteligencia” de las Organizaciones. El DL nos ayudará a llevar a cabo algunas tareas con mayor rapidez y precisión, abaratando muchos procesos y haciéndolos más eficientes.

Lógicamente, esto conlleva un cambio de paradigma y una transformación progresiva de la naturaleza del trabajo que debemos aprender a integrar y asimilar a todos los niveles.

Aplicando las tecnologías adecuadas a las especificidades de cada una de las áreas y procesos, conseguiremos aumentar la capacidad productiva exponencialmente. Asimismo, y en la medida en que se vaya evolucionando hacia tecnologías más complejas, se requerirán mayores niveles de inversión, y aumentará la capacidad intelectual de las empresas, no sólo su eficiencia. Esta “inteligencia aumentada” es el siguiente paso para aprovechar el potencial tecnológico y obtener más conocimiento de una forma más rápida.

Las Compañías del siglo XXI tendrán que romper con los modelos prestablecidos, buscando nuevos modelos organizativos y de colaboración para sacar el máximo partido a la hora de integrar el trabajo de sus empleados (Human Labor) y la tecnología (Digital Labor). En un futuro próximo, los trabajadores contaremos con el apoyo de robots como compañeros de trabajo de manera natural, ayudándonos a realizar un trabajo más efectivo.

En el siglo XXI serán más exitosas y perdurarán aquellas Compañías capaces de obtener de sus empleados una capacidad, esfuerzo y talento diferencial, creando entornos donde las personas quieran contribuir con lo mejor de sí mismas.

Preparar a la Organización para este proceso de Transformación no será fácil, pero si, imprescindible. Las empresas deberán tomar la iniciativa en la formación de sus empleados y abordar el desafío del reciclaje de perfiles de manera proactiva, realista y continuada en el tiempo.

Caminamos hacia un mundo donde el cambio y la adaptación al mismo es esencial, y para eso debemos de estar todos preparados.

Clasificación de Tecnologías Digital Labor:

  • Nivel 1: Robotics Proccess Automation: Tecnologías software para automatizar tareas de carácter eminentemente transaccional, con rápidos resultados y significativo ratio coste/beneficio
  • Nivel 2: Machine Learning: A diferencia de las anteriores, gestionan procesos y datos desestructurados, entienden el lenguaje natural e interactúan con humanos, aprendiendo de cómo éstos resuelven determinadas situaciones.
  • Nivel 3: Cognitive: A día de hoy es la tecnología más avanzada, pero también la más compleja. Soportada por capacidades de inteligencia artificial, algoritmos que aprenden y que no es necesario programar.

Algunas claves para maximizar la oportunidad del Digital Labor:

  1. Visión a largo plazo y liderazgo desde el Top Management de la Compañía
  2. Preparar a la Organización para el cambio.
  3. Contar con una estrategia de comunicación y transformación cultural
  4. Conocer las características y drivers de ahorro/inversión de cada una de las tipologías de Digital Labor
  5. Definir una estrategia de despliegue y un modelo de gobierno óptimo que cubra todos los ejes necesarios (humano, operativo, tecnológico,…) evitando el abordaje por silos o con iniciativas individuales que eviten maximizar el valor de la oportunidad.

 

Autor: Belén Díaz Sánchez es Socia de Management Consulting y responsable de People & Change en KPMG España

Fuente: Cinco Días. Publicado el 30 de junio de 2017

Aprendizaje digital en KPMG: potenciando el talento de nuestros profesionales

Por Eva Astorga
on 31. 05. 2017

Las habilidades, conocimientos y capacidades de nuestros profesionales son la clave del éxito de KPMG, y por tanto, apostamos por su desarrollo destinando todos los recursos y apoyos necesarios para ello.

A través de programas específicos de desarrollo de talento, en KPMG invertimos en maximizar el desarrollo y la contribución de los profesionales a la firma desde que cada persona se incorpora al equipo.

Convirtiendo la formación en mejora del desempeño

El modelo de aprendizaje 70-20-10 de KPMG impulsa la formación en el puesto de trabajo ya que los conocimientos técnicos de nuestros profesionales se ponen a prueba en proyectos reales en los que el rigor y la calidad deben ser máximos. Por ello combinamos la formación formal (facilitada desde la compañía) con la informal y la aplicación al desempeño. En este sentido, el apoyo de compañeros con más experiencia y del manager es fundamental para que los colaboradores puedan aplicar lo aprendido con su guía y feedback constantes.

Apostamos por un modelo flexible blended que permita que cada persona, en función de su agenda y prioridades, pueda completar con la formación necesaria en forma y plazo. Además, ofrecemos  un amplio abanico de programas específicos de desarrollo de habilidades comerciales, de liderazgo, trasversales o culturales, así como múltiples recursos de autoaprendizaje como MOOCs, lecturas o vídeos que permitan que cada profesional pueda continuar desarrollándose según sus necesidades.

Aplicación del modelo de aprendizaje y desarrollo de KPMG a las necesidades de transformación digital de los profesionales

Los proyectos de transformación digital  se engloban en un ambicioso roadmap alineado con la estrategia de la compañía. Bajándolo a la realidad, para que la transformación de las personas ocurra es fundamental considerar los diferentes puntos de partida de cada profesional, así como el rol que lleva a cabo en la organización en la actualidad y a futuro. De este modo no hay un único proyecto de transformación digital como tal, sino muchas iniciativas que impactan en diferentes problemáticas y que juntas se encaminan a conseguir una actitud de apertura al cambio constante.

Desarrollo de las competencias digitales profesionales

En KPMG buscamos facilitar a nuestros profesionales los dispositivos, medios y software que les permitan ser más eficientes en su día a día. Sin embargo, para que las personas sean más productivas no es suficiente con tener un Smartphone de última generación, sino cambiar ciertos comportamientos y actitudes en cuanto a la forma de colaborar, comunicarse y trabajar con otras personas.

En este sentido ofrecemos a los profesionales múltiples impactos de formación que les permitan comprobar por sí mismos las ventajas de temas concretos, como por ejemplo utilizar los espacios compartidos, las herramientas de comunicación y realizar reuniones online efectivas. Todo ello se dirige a buscar la adopción natural de nuevos hábitos digitales, abandonando paulatinamente las formas de trabajo tradicionales.

Metodologías para incentivar la corresponsabilidad en el aprendizaje

Los colaboradores de KPMG valoran especialmente la flexibilidad en el aprendizaje y la posibilidad de poder encajarlo con las prioridades de sus clientes. Así, apostamos por la filosofía bite-size learning basada en micro-contenidos prácticos y directos, diseñados para resolver dudas de aprendizaje concretas. También hemos desarrollado programas aplicando la gamificación para temas tan diferentes como la prevención de riesgos laborales o el desarrollo de habilidades comerciales.

Impacto de la formación en el compromiso con la empresa

Según nuestra última encuesta de clima, nuestros profesionales valoran especialmente la formación y desarrollo que reciben como medio para responder a las necesidades cambiantes de nuestros clientes. Esto impacta de forma directa en el compromiso de los colaboradores con nuestra firma. Del mismo modo, las opciones de carrera profesional que ofrecemos son determinantes para la atracción de talento, sobre todo de jóvenes que buscan un entorno  donde crecer y desarrollarse profesionalmente.

 

Autor: Eva Astorga es Manager de RR.HH de KPMG en España

People Analytics: la nueva herramienta estratégica de los Recursos Humanos

Por Belén Díaz
on 27. 04. 2017

Hace apenas un año, era impensable que hoy tengamos algunos conceptos, que ayer se alejaban mucho de la realidad, tan integrados en nuestro entorno profesional.

Impactos y más impactos son los que recibimos acerca de la transformación dentro de las organizaciones, la digitalización de las empresas y la automatización de procesos. Pero lo que está claro, es que sin una herramienta que nos ayude a obtener y recopilar la información más relevante, nada de esto sería posible.

Un departamento que parecía estar poco o nada involucrado en temas de innovación como es el de RRHH, parece ser hoy uno de los que más tiene el foco puesto de sufrir, si es que no lo están sufriendo ya, una revolución absoluta en sus procesos y estrategias mientras que gana posicionamiento dentro de las organizaciones.

Estamos ante la cuarta revolución industrial, como ya muchos han reconocido a la hora de hablar de transformación en las empresas. Y es que, ante este cambio de época, es importante que ayudemos a las personas a adaptarse y sacar el máximo beneficio del mismo aprovechando cada una de las oportunidades que nos brinda la tecnología.

La captación de talento es clave a partir de ahora, ya que debido a la robotización de procesos se demandarán candidatos con perfiles menos técnicos y más cualificados, con una sensibilidad mayor hacia la creatividad, la innovación y la toma de decisiones. Y aquí es donde entra el Big Data como instrumento clave en la gestión de los RRHH, pues nos va a ayudar a identificar mejor el potencial necesario y preparar el talento adecuado, así como tomar decisiones más inteligentes gracias a una mejor utilización de la exactitud de los datos obtenidos.

¿No sería ideal encontrar al candidato perfecto con tan solo introducir las necesidades requeridas por el puesto?

A partir de la recogida masiva de datos y su correspondiente análisis, podremos aplicar nuevos conocimientos y adaptarnos mejor a las necesidades de las personas mientras optimizamos los procesos, mejoramos la gestión del rendimiento y reducimos tiempos y costes.

La intuición deja paso a la tecnología para aportar beneficios tanto económicos como sociales, y seremos los humanos quienes demos vida a los datos y no al revés. El reto está puesto en aprender a manejarlos y dotarles de sentido para alcanzar el éxito en entornos de cambio y disrupción tecnológica.

Si queremos resultados de valor, primero hay que poner en valor a las personas.

 

Autora: Belén Díaz es socia de People & Change de KPMG en España

 

Aprendizaje corporativo a través de microcontenidos

Por Eva Astorga
on 22. 02. 2017

Y si no sabes cómo hacer algo, vas y le preguntas a Google.

Así es. Cuando no recordamos el nombre de una película, queremos aprender a hacer una receta nueva o se nos estropea algo en casa, ¿qué hacemos? Buscarlo en Google. Y si no, en el segundo buscador más utilizado del mundo: YouTube. Nadie quiere apuntarse a un curso de WordPress de 100 horas para poner en marcha su blog, ni leerse un manual de 400 páginas para empezar a escribir posts. Queremos respuestas just in time, cuando las necesitamos, donde las necesitamos y justo en la proporción que necesitamos. No es una cuestión de ser millennial o de preferir aprender leyendo, mirando vídeos o yendo a un curso presencial: es un tema de tiempo. Cada vez tenemos menos minutos disponibles, y mucho más fragmentados. Es frecuente que a la hora escasa de haber empezado una película (o incluso antes…) muchas pantallas azules comiencen a brillar en la sala del cine. Las series son cada vez más cortas, y aun así es frecuente que mientras veamos un capítulo estemos consultando nuestro Facebook, respondiendo un mail o mirando una actualización de Linkedin.

Frente a esta realidad que sucede en la calle llega otra que ocurre en las empresas: horas de formación computables. Fundación Tripartita. Regulación. Seguridad. Mapa tecnológico heterogéneo. Esto parece abocar irremediablemente a 8 horas de formación en sala y a cursos elearning de 2 horas con evaluación final.

Sin embargo, muchas empresas están optando por –de verdad- dar el protagonismo a sus empleados y hacerles responsable de hasta dónde quieren saber o aprender. Así, se presentan currículos formativos donde la formación informal, social y colaborativa tienen casi tanto peso como la formación obligatoria. La segunda gran novedad es que tanto la formación formal como la informal están evolucionado al formato/metodología de microcontenidos.

Así, el concepto “curso” deja paso al “recurso” formativo. Un microcontenido se puede definir como una unidad mínima de conocimiento con sentido en sí misma que da respuesta a un objetivo de aprendizaje y que sirve para resolver una situación concreta de desempeño. Un ejemplo: un mini tutorial en vídeo de 60 segundos para enseñarte a crear una regla en tu Outlook que traslade automáticamente  los correos con dossieres de prensa desde tu Inbox a una carpeta de “comunicaciones”. Objetivo: optimizar el tiempo de gestión del correo electrónico, evitando interrupciones cada vez que llega un mail de comunicación que puede consultarse al principio o final de la jornada.

Los microcontenidos no son algo nuevo: ya fueron anunciados por el gurú de usabilidad Jakob Nielsen en 1998. El blogger Anil Dash dio un nuevo giro al concepto en el año 2002: “Hoy en día, el microcontenido está siendo utilizado como un término general indicando el contenido que transmite una idea principal o concepto, siendo accesible a través de una única dirección URL o enlace permanente, y que está debidamente escrito y formateado para su presentación en clientes de correo electrónico, navegadores web, o en dispositivos portátiles.”

En la actualidad el concepto cobra una nueva dimensión de la mano de internet everywhere y de los dispositivos móviles, pero también ligado a cómo aprendemos las personas: con otros y de lo que saben otros. Un YouTuber nos puede ayudar cuando se nos bloquea el iPhone sin saber por qué. Del mismo modo, un compañero puede crear un minivídeo con su propio dispositivo explicando cómo hacer una macro concreta en Excel con la que ahorrar decenas de horas de trabajo, otro puede escribir un blog explicando un tema en el que es experto, o se puede abrir una wiki  page en la que todos contribuyan a la creación del nuevo decálogo de atención al cliente.

Se trata de crear una “experiencia de aprendizaje” colaborativa donde el conocimiento, la experiencia y la información fluyan en todos los sentidos de forma redárquica. Estos recursos o “sets de aprendizaje” serán igualmente computables en términos de horas de dedicación -si lo que nos preocupa es el cumplimiento de horas de formación- pero su gran valor está en la revolución mental que supone que cada empleado sienta y compruebe que puede aportar desde su rol a la inteligencia colectiva.

 

Autor: Eva Astorga. Manager de RR.HH de KPMG en España

Nuevas tecnologías para el aprendizaje

Por Eva Astorga
on 30. 01. 2017

El intenso ritmo en los negocios hace que los profesionales dispongan de slots de tiempo cada vez más pequeños para seguir formándose y aprendiendo de forma continua. Frente a los modelos de tradicionales de formación en aula durante ocho horas seguidas, las empresas apuestan por la incorporación las nuevas tecnologías a sus metodologías de aprendizaje con el fin de ofrecer flexibilidad y diversidad a los colaboradores.

Una reflexión sobre el desempleo juvenil

Por Esther Fernández
on 20. 01. 2017

Ayer, jueves 19 de enero, tuve la oportunidad de asistir a la presentación del informe El camino hacia el empleo juvenil. Qué puede hacer la empresa” del Observatorio Empresarial Contra la Pobreza. De la mano de Codespa y en el marco del Espacio Fundación Telefónica pudimos escuchar las opiniones, reflexiones, iniciativas y experiencias de instituciones, entidades y empresas preocupadas por la dimensión, complejidad y consecuencias de la situación que vivimos (en España, en Europa y en el mundo) respecto al desempleo juvenil.

En España, durante el segundo trimestre de 2016, el 34% de jóvenes entre 16 y 29 años no encontraban empleo. Las consecuencias de este problema, que lleva al desempleo a más de 1.200.000 jóvenes en nuestro país, son dramáticas. Entre otros aspectos, el empleo tiene una incidencia directa en el bienestar de los jóvenes, por lo que la ausencia del mismo, o la existencia de condiciones laborales inadecuadas, pueden marcar un itinerario de exclusión social*.

Como mujer, madre, trabajadora, profesional de recursos humanos, especialista en selección y voluntaria en proyectos para fomentar la empleabilidad de los jóvenes he considerado que un nuevo baño de realidad sobre esta problemática (ya conocida para mi) me ayudaría a reposicionar este tema en mi escala de prioridades y acciones. Y así ha sido.

No voy a hablaros del informe y sus conclusiones porque podéis verlas aquí. Pero sin duda os invito a leerlo y sobre todo a que sea el punto de partida a la pregunta ¿qué voy a hacer yo respecto a este problema?

Cada día escuchamos a compañeros, amigos y familiares, instalados en la “queja” en lo que a su trabajo se refiere. Todo el mundo trabaja mucho, a poca gente parece gustarle lo que hace, casi nadie esta conforme con su horario o con su sueldo, y por lo que se dice de ellos, entre los jefes parecen abundar personas malvadas cuyo objetivo vital es hacer la vida imposible a los demás. A eso podemos sumarle la necesidad imperiosa de compararnos (siempre con los que están mejor que yo, nunca con los que están peor) que nos hace valorar aún menos lo que tenemos. ¿Cuánto valoramos el trabajo que tenemos?

Valorar el trabajo que uno tiene, con sus cosas buenas y sus cosas malas (y hago un inciso, darle el valor que tiene no es sinónimo de conformarse, pero eso no es para este post) es el primer paso para entender la situación de aquellas personas que no lo tienen y que tomemos un papel activo, cada uno desde su ámbito de actuación, en mejorar la situación. Ayer hablábamos del papel de las empresas en el camino al empleo juvenil. Pero las empresas las hacen las personas y las iniciativas, las ideas y las acciones las ponen en marcha las personas. Cada uno de nosotros.

La falta de empleo, especialmente cuando se mantiene en el tiempo, tiene consecuencias más allá de las económicas. Tiene un impacto social, emocional y familiar. Dificulta la independencia y por tanto la libertad de elegir. La formación, la capacitación y la adquisición de habilidades son claves en la empleabilidad de una persona, pero cuando el problema está tan instalado eso no es suficiente y hay que adoptar medidas adicionales adecuadas al contexto y situación y que además contribuyan a no replicar el problema a futuro.

La paradoja es que con la tasa de desempleo que tenemos, ayer se aportaba el dato de al menos un 24% de empresas con grandes dificultades para cubrir las posiciones que necesitan y para incorporar a los profesionales con la cualificación necesaria para realizar esos trabajos. Algo estamos haciendo mal cuando miles de puestos de trabajo no pueden cubrirse porque no hay personas preparadas para desempeñarlos. Sin duda hay que trabajar sobre el sistema educativo pero también las empresas tienen el papel de paliar ese “gap” actual apostando por la  capacitación de los profesionales, identificando las competencias y el potencial para a partir de ahí formar a las personas en lo que la propia empresa necesita.

El desconocimiento del problema, de su dimensión y de sus consecuencias (recogidas en el informe) es una de las barreras que impide avanzar en las  soluciones. Por eso he querido empezar mis acciones escribiendo este post para contribuir a su difusión y que las empresas (en definitiva las personas que las formamos) empecemos a trabajar en el objetivo de común de paliar esta situación.

 

Autor: Esther Fernández es Senior Manager de People de KPMG en España

*Fuente: empresascontralapobreza.org

El deporte como ejemplo de alto rendimiento

Por Óscar Aldeanueva
on 11. 11. 2016

Hoy en día todas las empresas aspiran a ser auténticos centros de alto rendimiento en que todos sus profesionales puedan desarrollar todas sus capacidades.  Los centros de alto rendimiento empresarial están enfocados a la consecución de objetivos profesionales, a similitud de los CAR deportivos, pero todavía existen diferencias significativas entre ambos. La principal reside en la diferente planificación y organización del trabajo de los profesionales y los deportistas

Si miramos una planificación deportiva anual, ya bien sea macrociclos, microciclos o mesociclos, o como diríamos en el entorno profesional el corto, medio y largo plazo, encontramos en todas ellas un factor diferencial con una planificación empresarial, y es que se tienen en cuenta el descanso, como elemento fundamental del rendimiento de un deportista  al máximo nivel.

En el corto plazo,  un entrenamiento integra los periodos de descanso entre los distintos ejercicios y  tiene en cuenta la carga física, y psíquica. Esa podría ser la aproximación ante una jornada laboral: disponer de periodos de descanso, y de novedades suficientes en la rutina diaria para mantener la atención sin provocar un desgaste psíquico  excesivo. En el medio plazo se tienen en cuenta igualmente las cargas enfocadas al periodo de máxima exigencia competitiva, momento en el que hay que  controlar dos variables para alcanzar el “pico de forma”: volumen e intensidad. En el  momento de máxima presión  necesitas una mayor  intensidad pero menos volumen para mantener el rendimiento. Estas premisas debemos tenerlas todas aquellas personas que tenemos un equipo a  cargo.  Gestionar el equipo con el fin de determinar el tipo de actividad y objetivos durante el año, poniendo en la balanza que periodos anuales requieren de un foco en el volumen y cual en la intensidad. En el largo plazo, la planificación deportiva y empresarial concurre en periodos de descanso anual, pero se diferencian en el  pre y post periodo vacacional. Después de un periodo de máxima exigencia competitiva, la planificación deportiva incluye un periodo de descanso activo, y tras la vuelta de las vacaciones se incluye la pretemporada, cuyo único objetivo es poner al cuerpo en forma de manera paulatina tras el periodo de descanso   Ambos ejemplos son aplicables  a una empresa. La primera pauta es no  planificar como periodo de máxima exigencia el periodo previo a las vacaciones, e incluir en el mismo otro tipo de tareas más rutinarias, y la segunda pauta tras la vuelta de las vacaciones aumentar  de manera progresiva la carga física, e intelectual, e incluir en ese periodo otro tipo de actividades como las formativas, y que la carga horaria vaya aumentando de manera paulatina.

En consencuencia,  en el ámbito deportivo como en el empresarial, si no planificamos correctamente los periodos de máxima carga teniendo  en cuenta el  descanso diario, semanal, y anual aparecerá la fatiga y con ella el  sobreentrenamiento y agotamiento. La falta de descanso tiene como consecuencia la aparición del síndrome de burnout o en términos deportivos Staleness. Profesionales agotados quemados o saturados tienen un impacto directo en los resultados empresariales

Las empresas debemos reflexionar sobre si el modelo actual de organización del trabajo con  periodos vacacionales concentrados, o jornadas laborales partidas,  permite el descanso suficiente para que el cuerpo disponga del tiempo necesario de recuperación  física y mental. Por tanto, los modelos organizativos deben revisarse para permitir, que los empleados dispongan de tiempo suficiente para dormir 7-8 horas diarias, y  a su vez mantener un descanso psíquico desarrollando otras facetas de su esfera personal fuera del ámbito laboral como medio para mejorar el rendimiento de los trabajadores

Los trabajadores debemos estar pendientes de la aparición de distintos indicadores físicos, y psíquicos como: la apatía, trastornos del sueño, dolores musculares, trastornos gastrointestinales, cambios de estados de ánimo, dolores de cabeza, irritabilidad, etc. Si nos encontramos ante la aparición de estos síntomas podemos inferir que al menos uno de los factores que la originan es la falta de descanso, y por tanto debemos revisar nuestros patrones de descanso y hábitos del sueño con el fin de permitir una recuperación suficiente, que conlleve una mejora en nuestra salud, y en consecuencia en nuestro rendimiento laboral.

Por tanto, si empezamos a tener en cuenta principios básicos del rendimiento deportivo, que están pensados para la búsqueda de la mejora en el rendimiento físico, fisiológico, y psicológico, minimizaremos el impacto en la salud de nuestros “deportistas empresariales” partiendo de herramientas de organización del trabajo, que buscan el rendimiento y consecución de los objetivos, pero teniendo en cuenta las capacidades físicas de nuestros equipos, y partiendo de la base de que periodos de descanso planificados buscados y controlados mejoran el rendimiento de las personas y de las organizaciones.

 

Autor: Oscar Aldeanueva es Manager en People.

 

Mirada de frente a nuestro futuro profesional

Por Susana Pastor
on 07. 10. 2016

Durante toda nuestra carrera profesional hemos podido ver en nuestro entorno más o menos cercano, un patrón que tiende a repetirse: Por un lado empleados de buen desempeño y de contrastada lealtad a la organización y cuya larga historia en la empresa les ha llevado a consolidar altos niveles salariales. Por otro lado,  sus responsables que se preguntan si otros empleados quizá no con la misma experiencia, pero con renovadas energías, no estarían encantados de asumir esas mismas responsabilidades por un 50%-60% del salario del sustituido.

No puedo evitar recordar de lo que comentaba Felipe González respecto de los expresidentes del Gobierno…. ¿Puede ser que los profesionales que no hayan alcanzado un puesto de alta dirección más allá de los 55 o 60 años, nos convirtamos también en “grandes jarrones chinos”, a los que todo el mundo les presupone un gran valor pero con los que nadie sabe bien qué hacer con ellos?

Según la nota de prensa del INE de este año en cuanto al reparto de la población por edades, la “barriga” de nuestra pirámide de población (el babyboom español) aparece entre los que actualmente estamos en torno a los 40, y supondrá que en el 2029, el grupo más numeroso de población estará entre sus 50-54 años.

Y al mismo tiempo, las preocupaciones sobre el sistema nacional de pensiones están encima de la mesa de nuestros gobernantes desde hace muchos años…

Nos encontramos por tanto con un colectivo, cada vez más numeroso, de técnicos cualificados que van alcanzando los 55 o más años de edad, que se caracteriza por:

  • Posiciones muy técnicas con salarios altos
  • Profundo conocimiento y experiencia
  • Preocupación por la normativa de seguridad social que prevé vidas laborales largas
  • Altos costes indemnizatorios
  • En muchos casos, nuevas prioridades, ganas de dedicar el tiempo también a otros intereses, recuperar hobbies o disfrutar de la familia.

La jubilación parcial nos sirve de poca ayuda: hoy se trata de un modelo viable sólo con más de 61 años de edad, y en el 2027 sólo será factible a partir de los 65 años (siempre que se cumplan el resto de requisitos para su formalización).

Si el empleado está por la labor y se siente capaz de seguir comiéndose el mundo, no cabe duda que una primera opción es seguir “como se estaba” y confiar en que su valor para la compañía y los altos costes indemnizatorios le preserven de decisiones organizativas más disruptivas y no deseadas.

Los valientes pueden decidir dar un giro profesional accediendo a una posición de responsabilidad que hasta ahora se les hubiera resistido, en una organización menos compleja. Bien es verdad que estas aventuras han sido más frecuentes cuando una reorganización en la empresa original ha supuesto la burning platform para el individuo, que ofrecía el incentivo de acompañar esta decisión con un buen paquete indemnizatorio bajo el brazo. Pero quizás las historias de éxito que hubiéramos conocido en los pasados años pudieran servir de inspiración para otros intentos emprendidos de manera voluntaria.

Una tercera posibilidad, se abre a soluciones más creativas en las que sea el propio individuo quien plantee la cuestión abiertamente en su empresa actual. Por ejemplo, renegociando sus responsabilidades (y por lo tanto la intensidad de su dedicación), rebajando en consonancia su retribución total, y preservando en la medida de lo posible sus bases de cotización durante sus últimos años en activo. Esta posibilidad, sin tener que cumplir los requerimientos formales de la jubilación parcial, supondría una alternativa “casera” ya que a efectos legales y de seguridad social, el empleado seguiría estando en activo al 100%.

Evidentemente, el empleado añoso no puede pretender la desaparición de sus responsabilidades: el reto de estos casos está en identificar un nuevo rol que contribuya a su organización, y que no suponga, en último término, que se haya de pagar a dos personas por hacer el mismo trabajo que antes hacía una sola.

Dependiendo de cada caso en particular, esta renegociación podría suponer también una bajada en el tiempo de trabajo, aprovechando las últimas reformas al respecto sobre los contratos a tiempo parcial, que permiten que el cómputo de los periodos cotizados no sea un problema. Eso sí, teniendo la calculadora en mano en caso de modificar sus bases de cotización.

Encontramos una buena oportunidad también para nuestros legisladores en generar cualquier tipo de medida que facilite la continuidad en las cotizaciones por cuenta propia o ajena a nombre de empleados superadultus que no llegan a cualificar a un contrato de jubilación parcial pero que estarían dispuestos a realizar sacrificios salariales que permitieran continuar contribuyendo (y cotizando) el mayor número de años posible.

Parece claro que tenemos una oportunidad colectiva de buscar nuevas opciones, formatos y oportunidades que consigan conservar todo el valor que estos perfiles pueden ofrecer. Tendría un beneficio directo para las dos partes directamente implicadas, empresa e individuo, y otras ventajas indirectas, tanto económicas como sociales. ¿Qué más se puede pedir?

Eso sí, mientras este tipo de soluciones colectivas van tomando forma,…, reabriendo nuevas alterntivas, buscando caminos de futuro, no tomando todo lo conseguido por garantizado y ¡Tiñéndonos las canas!

 

 

Autor: Susana Pastor es Senior Manager de People de KPMG en España

KICC, la aventura termina en Dubai

Por Itziar Fernández
on 22. 04. 2016

Tras meses realizando las diferentes Finales Universitarias y la Final Nacional, el 10 de abril pusimos rumbo a la tan esperada Final Internacional del KICC 2016, que este año tuvo lugar, por segunda vez consecutiva, en la ciudad de Dubai.

Jumping Talent, un equipo ganador

Por Esther Fernández
on 12. 04. 2016

7 de abril, son las 09:30h de la mañana y accedemos al pabellón de la Universidad San Pablo CEU en Monte Príncipe. Allí se dan cita los 96 mejores universitarios de España, elegidos entre más de 5.000 aspirantes tras un exigente proceso de selección. Llegan llenos de expectación, ilusión y nervios. Les espera una intensa jornada en la que demostrar su talento ante 12 grandes compañías. Jumping Talent es, sin duda, un proceso de selección diferente.

La importancia de la actitud

Por Esther Fernández
on 28. 01. 2016

Cuando trabajas con personas la actitud es la que marca la diferencia. Cómo comunicas, cómo gestionas los proyectos, cómo colaboras con los equipos, cómo pides las cosas, cómo transmites y cómo entusiasmas a los demás, y cómo cuidas de las personas de tu organización. Puedes tener un gran conocimiento técnico, manejar la tecnología, definir políticas y procedimientos, diseñar cursos, organizar tareas…pero si no tienes la actitud te falta lo esencial.

Mi ejercicio de responsabilidad

Por Esther Fernández
on 02. 12. 2015

Hace unos días tuve el privilegio de participar como jurado de las Becas Capacitas con las que Fundación Universia fomenta la integración socio laboral de las personas con disCapacidad (no es una errata. Me gusta escribirlo con “C” mayúscula), contribuyendo a hacer efectivo el principio de igualdad de oportunidades a través de una educación inclusiva.

El objetivo de estas y otras becas, iniciativas y programas similares es conseguir, mediante el apoyo a la educación, que el acceso al empleo se produzca en situación de igualdad.

Y es cierto que cada día más, fundaciones, ONGs, entidades y empresas seguimos trabajando para fomentar la inclusión de personas que hasta hace no tanto y por alguna razón que no obedece ni a la lógica ni al sentido común, se habían visto de alguna forma “apartadas” del acceso al empleo e incluso a la educación. Y no debería tratarse de una obligación a cumplir (aunque la realidad sea así en muchos casos) sino de un ejercicio de responsabilidad.

Cuando tienes la oportunidad, como he tenido yo, de conocer un poco más de las historias que hay detrás de cada una de esas personas te das cuenta más que nunca de que son sus capacidades y no su disCapacidad las que importan a la hora de acceder al empleo. Capacidades que las empresas buscamos en los candidatos y que no siempre son tan sencillas de encontrar.

Orientación a resultados, constancia, capacidad de esfuerzo, planificación, creatividad, aprendizaje continuo, comunicación, integridad, flexibilidad, adaptación al cambio, capacidad de análisis, pensamiento crítico, pasión.  Personas con objetivos claros, con planes para alcanzarlos, con hitos definidos y con el empuje y las ganas necesarias para hacerlos realidad. Personas para las que las dificultades son solo un reto a superar. Personas con ideas, con proyectos, con metas.

Todo eso lo he encontrado en proyectos profesionales y a la vez personales que ocupan poco más de una página. Qué no descubriremos cuando esas personas finalicen sus estudios y pongan, no solo sus conocimientos, sino su experiencia vital y las capacidades que han desarrollado a lo largo de su vida al servicio de la profesión que hayan elegido.

Si contribuimos a que estas personas dispongan de los medios  y los recursos necesarios para completar sus estudios o incluso para iniciarlos, si trabajamos para eliminar las barreras (las físicas y las que no lo son), si educamos a nuestros hijos en el valor de las diferencias, si conseguimos que no se trate solo de cumplir una ley sino de poner en valor el talento de cada persona, entonces estaremos retroalimentando un sistema que nos permitirá contar con las capacidades de todos en el acceso al empleo y dejaremos de perder la riqueza que aporta la diversidad.

Las historias de David, María, Raúl, Helena, Cristian, Carlos, Julia… poned el nombre que queráis, tantos y tantos nombres detrás de los que se esconde una historia de lucha y de superación. Historias contadas desde la perspectiva que te da tener que vivir de un modo distinto al habitual. Historias casi siempre difíciles, plagadas de obstáculos, a veces inesperadas para quien las ha tenido que vivir, pero todas con un denominador común: la clara decisión de alcanzar un objetivo. Y en todas se dejan ver esas capacidades que mencionaba arriba.

Hoy mi ejercicio de responsabilidad empieza por compartir esta realidad que no siempre vemos pero que está ahí. Dejemos de ver disCapacidad para ver capacidades porque ahí está la clave de la inclusión. No en las cuotas ni en las obligaciones sino en lo que las personas, sea cual sea su condición, son capaces de aportar.

Autora: Esther Fernández es Responsable de Recruitment & Global Mobility de KPMG en España