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Category Archives: Consultoría de Negocio

Medir lo que importa

Por Benigno Prieto
on 24. 10. 2017

¿Qué controller no ocupa la mayor parte de su tiempo en la elaboración del reporting? Desde luego suele ser el área con mayor recorrido de mejora de la Función de Control de Gestión. Hoy día las grandes organizaciones están lanzando iniciativas internas para llevar a cabo un levantamiento de los informes utilizados para tomar decisiones y al mismo tiempo medir el esfuerzo empleado en su elaboración. Por una parte, el número de informes es excesivamente alto y no están alineados con los objetivos estratégicos, ocupando un tiempo relevante para su elaboración. ¿Cuánto me cuesta la Función de Reporting actualmente? No es un dato fácil de obtener.

Estudios recientes (“Performance Reporting: an eye on the facts”) concluyen que en más del 40% de las organizaciones las decisiones relevantes se toman en base al “instinto”, y más del 55% consideran que existen informes duplicados entre las áreas de Finanzas y Control de Gestión y las áreas de negocio, y en especial entre las áreas de negocio corporativas y su equivalente en cada uno de los países.

En definitiva, el reporting de gestión debe permitir que la empresa vincule su actividad operativa con la consecución de su estrategia, proporcionando a las organizaciones la información esencial para la toma de decisiones, centrando la atención de la dirección en actividades que realmente importan, y ofreciendo una visión coherente de los resultados. Sin embargo, a pesar de la oportunidad que otorga el acceso a crecientes volúmenes de datos y las tecnologías emergentes, los procesos de reporting presentan fallos, y muchas compañías siguen funcionando con “información” que resulta ineficaz para apoyar la toma de decisiones.

Existen tres áreas críticas sobre las que debemos focalizarnos para mejorar la calidad del reporting de gestión y proveer a la organización de información que aporte valor:

  1. Identificar los datos clave y definir modelos de gobierno adecuados

Debe ponerse el foco en recopilar los datos que realmente importan a la organización. La calidad de estos, son los cimientos sobre los que debe construirse la solución de reporting, garantizando la confianza en los datos facilitados al negocio. Los datos se deben gestionar con una estructura de gobierno sólida que garantice la integridad de la información y la sostenibilidad del modelo a lo largo del tiempo.

  1. Implantar un modelo de delivery eficiente

Los equipos de gestión necesitan recibir información consistente, oportuna, relevante, completa y facilitada de modo eficiente. El éxito vendrá determinado por cómo se estructure la función de Finanzas y Controlling y cómo de eficiente y efectiva sea su capacidad para generar el reporting de gestión.

  1. Implantar soluciones tecnológicas de gestión que faciliten el análisis de la información

El objetivo del reporting es incrementar la velocidad y la calidad de la toma de decisiones. Las habilidades y competencias de los profesionales de Finanzas y Controlling, junto con la implantación de las tecnologías de soporte adecuadas, conforman la base esencial para lograr este cambio decisivo en la gestión del modelo de reporting.

La puesta en marcha combinada de mecanismos para mejorar la identificación de los drivers de valor, la implantación de un modelo de delivery más eficiente mediante el uso de centros de excelencia y la utilización de tecnología actual, debería permitir evolucionar gradualmente desde un reporting descriptivo, centrado en la explicación de hechos pasados, facilitados a través de informes, KPIs estandarizados e informes muy transaccionales, hasta un reporting de valor o reporting adaptativo, caracterizado porque las recomendaciones y planes de acción se obtienen sistemáticamente, y se dispone de modelos de previsión que pueden predecir los resultados de acciones concretas.

 

Autor: Benigno Prieto es Director de Función Financiera en el área de Management Consulting de KPMG en España

Controller Financiero: Presupuesto vs Forecast

Por Benigno Prieto
on 06. 09. 2017

La planificación es la tarea que más tiempo consume del controller, en general, las compañías tardan aproximadamente 3 meses de media en elaborar los presupuestos anuales, realizando 4 iteraciones como mínimo tras el primer borrador presentado, y utilizando alrededor de 160 partidas presupuestarias como nivel de detalle.

Considerando lo anterior, tampoco sorprende que el 62% de los participantes del estudio “Planificación, Elaboración de Presupuestos y Forecasting: visión de futuro”, realizado a nivel internacional por KPMG y ACCA, consideraran que el presupuesto ofrece simplemente una visión “en un momento dado” y no reflejara lo que está sucediendo externamente en el mercado. Asimismo el 46% de los encuestados indicaron que el presupuesto persigue un resultado “políticamente correcto” no alineado con una perspectiva más real del negocio.

En España, el último análisis que se realizó sobre estas cuestiones en la pequeña y mediana empresa, nos avanzó, entre otras, las siguientes conclusiones:

  • Un 38% de las compañías no realizan un presupuesto anual de tesorería (Cuenta de resultados: 98%; Balance: 75%)
  • El 62% de las compañías revisan mensualmente el presupuesto
  • El 50% de las compañías realizan forecast de partidas relacionadas con el Balance (Cuenta de resultados: 98%; Tesorería: 74%)

Sin embargo, las mejores prácticas manejan parámetros más optimizados: emplean 25 días para elaborar los presupuestos anuales, incluyendo 2 iteraciones y un número máximo de 50 partidas presupuestarias de detalle. Asimismo, realizan 12 forecast al año, invirtiendo 9 días en cada uno de ellos y con un nivel de detalle razonable: 25 partidas presupuestarias.

El éxito de los best performers radica en aplicar un proceso mucho más lean, focalizado en alinear la planificación estratégica y la operativa. El presupuesto pierde peso frente a la elaboración de un forecast que facilite la toma de decisiones inmediata para cumplir los objetivos. Si además ese forecast tiene una longitud de 4-6 trimestres, estamos realizando un ejercicio real de planificación, que hace reflexionar sobre la compañía en 1-1,5 años.

De esta manera, debemos focalizar los esfuerzos en realizar una buena definición de objetivos, que deberán ser traducidos y ejecutados mediante la ejecución de Planes Operativos, y por ultimo cuantificados mediante un Forecast Financiero. Vamos a repasar cada uno de estos pasos, que en conjunto constituyen la Planificación Integrada.

Plan Estratégico

El Plan Estratégico es el proceso de comprensión de los factores generadores de valor y evaluación de las diferentes opciones estratégicas para alcanzar los objetivos a largo plazo que permiten maximizar el valor del accionista.

El Plan Estratégico tiene una perspectiva a largo plazo (3-5 años) y determina las metas de la organización. Una parte relevante es la evaluación del entorno externo y las tendencias del mercado para asegurar que los objetivos tienen en cuenta el entorno competitivo.

Plan Operativo

El Plan Operativo es el proceso mediante el cual las organizaciones toman decisiones tácticas, planifican, priorizan y asignan los recursos entre las diferentes unidades de negocio para maximizar el rendimiento en línea con los objetivos estratégicos.

El Plan Operativo parte de la actividad de planificación estratégica y considera cómo la organización gestionará recursos para alcanzar los objetivos englobados en cascada a todos los niveles de la organización y el compromiso de rentabilidad para un ejercicio.

Forecast Financiero

El Forecast Financiero es el proceso que parte del plan operativo y lo cuantifica económicamente, proporcionando una visión económica a un año. Las previsiones financieras que van más allá del ejercicio (rolling forecast) proporcionan las bases del  proceso de planificación operativa anual.

La Planificación Integrada es la capacidad de planificar, ejecutar, comparar y ajustar etapas que en la mayor parte de las compañías no se realizan en su totalidad, y si se encuentran alineadas permiten gestionar de forma continua la estrategia y los procesos de planificación para ayudar a producir un rendimiento sostenible.

 

Autor: Benigno Prieto es Director de Función Financiera en el área de Management Consulting de KPMG en España

Las compañías low cost se reinventan para seducir de nuevo al consumidor

Por Jorge Sainz
on 01. 02. 2017

El consumidor se ha vuelto poco a poco más sofisticado y la austeridad fruto del ahorro de algunos costes básicos hacen que la reputación de la marca se haya debilitado.

El mercado negro de la información y el nuevo Reglamento de Protección de Datos

Por Ana De La Higuera
on 22. 11. 2016

Durante estas últimas semanas hemos sido testigos, e incluso puede que afectados, de lo que podría denominarse la I Gran Revolución Digital.

Los ciberataques masivos en los que estamos inmersos actualmente podrían ser los más graves de la última década y están inutilizando las webs de grandes empresas afectando así a los datos personales de millones de clientes en todo el mundo. De la lista de compañías que han sufrido ataques destacan: Yahoo, a la que en septiembre robaron 500 millones de cuentas; Dropbox, que reconoció en agosto el robo de millones de cuentas, Twitter, LinkedIn, Amazon y un largo etcétera.

En un estudio realizado por la empresa Cisco, basado en el tráfico de datos en la red y el número de dispositivos conectados a internet, pronostican que en 2020 se llegará a unos 26.300 millones de dispositivos conectados, muchos de estos podrían ser dispositivos corporativos, lo que se traduce en una tremenda disrupción tecnológica.

La mayor parte de estos dispositivos conectados a internet no cuentan con las medidas de seguridad exigibles por nuestro Real Decreto 1720/2007, de 21 de diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal. Ello los convierte en fácilmente manipulables, por lo que cualquier empresa es una potencial víctima de ciberataques.

Ante esta situación, se suma el hecho de que una de las presuntas causas de estos robos de información (ciberataques) es que forman parte de supuestas estrategias de las empresas de la competencia para favorecer su propio negocio. Es importante priorizar por parte de las empresas la protección de sus datos, ya que éstos se están convirtiendo en el activo más cotizado y en el petróleo del siglo XXI.

Con la entrada en vigor del Reglamento (UE) 2016/679 del Parlamento Europeo y del Consejo de 27 de abril de 2016 relativo a la protección de las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales y a la libre circulación de estos datos y por el que se deroga la Directiva 95/46/CE (Reglamento general de protección de datos), se proporciona al individuo mayor control sobre su información privada, con mayores sanciones y estándares de protección a las empresas. En un artículo publicado en abril, detectamos las principales novedades a tener en cuenta para ir adecuándose al nuevo paradigma legal.

Asimismo, recomendamos el siguiente post como de obligada lectura para todas las empresas que trabajan con datos personales, ya que en él se indica la clave para conseguir seguridad cibernética.

 

Autor: Ana De La Higuera es Executive en IT Advisory

“The Predictive Day”: El análisis predictivo en el entorno actual

Por Antonio Cerdán
on 23. 06. 2016

El acceso a una mayor cantidad de datos y con mayor frecuencia se ha convertido en una oportunidad estratégica para las compañías. Qué información recabar y cómo convertirla en valor es hoy fundamental para diferenciarse y ser competitivos. Analizar, Modelar y Predecir es hoy en día una las piezas clave que tienen los directivos para hacer crecer su negocio, mejorar el rendimiento y gestionar el riesgo. Los modelos predictivos son herramientas estratégicas que ayudan en cuatro tareas estratégicas de cualquier organización: la toma de decisiones de negocio, la medición del impacto de esas decisiones, el diagnóstico anticipado de los cambios en el mercado y la innovación a partir del aprendizaje de los modelos.

Hoy en día, la analítica predictiva tiene cabida en todos los sectores de actividad económica desde aplicación en el sector financiero (Banca y Seguros), telco, utilities, gran consumo o retail. Asimismo, los modelos predictivos ayudan en una serie de cuestiones clave dentro de los negocio de las compañías (definición de productos, fijación de precios, priorización de clientes en la venta de productos, fidelización de clientes, inversión en publicidad, distribución óptima al punto de venta, atención de clientes, inversiones de redes de comunicación, etc.).

Actualmente, la tecnología nos permite recabar más y mejor información útil para los modelos predictivos. Una vez recopilada y estructurada, existen distintas herramienta (incluso “opensource”) que facilitan la construcción de los modelos, por ejemplo,  R y TOL. Un punto clave para la puesta en producción es la transparencia en la construcción de los modelos con los clientes. Por ello, para que los equipos directivos tomen decisiones de negocio acertadas, es necesario trasmitir todo el conocimiento generado, así como las metodologías utilizadas para la construcción de los modelos.

 

Autores:

Juan Zanón es director de Management Consulting de KMPG en España                                   Antonio Cerdán es ‎senior manager en Management Consulting de KPMG en España

 

 

 

 

Davos 2016: el cambio, la nueva normalidad

Por John Scott
on 20. 01. 2016

A lo largo de los próximos tres días la ciudad suiza de Davos se convertirá en el epicentro de la actividad política y económica mundial. Una cita que ayudará a marcar la agenda de las grandes tendencias globales en un momento de la historia único que ya se ha calificado como la era de la cuarta revolución industrial. Las tres primeras revoluciones industriales trajeron la mecanización del trabajo, la producción en masa e Internet. En esta nueva época de transformación, el imparable desarrollo de la tecnología y la conectividad se erigen como los grandes motores del cambio. Las fronteras entre el mundo físico y virtual se desdibujan y obligan a cambiar radicalmente la forma de concebir la sociedad, la política y los negocios.

En estos tiempos en los que el cambio es la nueva normalidad, algunos datos subrayan la profundidad del momento histórico que atravesamos. Según Naciones Unidas, alrededor de 3.200 millones de personas tienen ya acceso a Internet y en solo cuatro años se espera que más de 25.000 millones de dispositivos estén conectados. Todo este desarrollo está teniendo efectos evidentes en una economía que no puede entenderse más que de una forma global e interconectada. Los modelos de negocio de cualquier industria están obligados a transformarse y a aprovechar las oportunidades que ofrece esta nueva era de la conectividad.

El Big Data, un concepto que para muchos se entiende aún de forma vaga, será probablemente una de las mayores fuentes de innovación y de creación de valor para las empresas y Gobiernos: el aprovechamiento de los miles de millones de datos generados cada día en cualquier actividad abre unas posibilidades inmensas de desarrollo y generación de riqueza. Pero el desarrollo tecnológico también conlleva nuevas amenazas ante las que el mundo debe prepararse. Según el CEO Outlook, el informe global que KPMG ha realizado encuestando a más de 1.200 CEO, el 29% apunta a los ataques cibernéticos como el riesgo que mayor impacto puede tener en sus negocios. Esta amenaza no debe afrontarse solo mediante una estrategia reactiva sino que significa una oportunidad para mejorar la lealtad y la experiencia de los consumidores.

La ecuación resulta aún más compleja cuando todo este imparable desarrollo tecnológico se encuadra en un contexto de enorme incertidumbre macroeconómica y riesgos geopolíticos. Sería un error concebir cualquier estrategia económica o política sin mirar más allá de nuestras fronteras. Tras la gran crisis económica y financiera de Occidente, el nuevo escenario apunta a un crecimiento global más moderado y volátil que perdurará durante años. Los países emergentes y China son el gran foco de incertidumbre mientras las economías desarrolladas aún se desperezan de una crisis que no ha terminado de disiparse, como aún evidencian los datos de desempleo en países como España. El brusco descenso de las materias primas, causado precisamente por esas peores perspectivas de crecimiento, acentúa la incertidumbre, como también lo hacen las divergentes políticas monetarias en distintas partes del mundo que están cambiando los flujos de inversión.

El envejecimiento de la población en las economías desarrolladas obliga a repensar fórmulas que garanticen el Estado de bienestar a largo plazo y la crisis de los refugiados muestra nuevamente cómo en un mundo globalizado ningún país es ajeno a las grandes tendencias mundiales. El Informe riesgos globales 2016 presentado en la antesala del Foro Económico Mundial dibuja un mapa de amenazas inédito hasta ahora, en el que las migraciones involuntarias son el primer riesgo por probabilidad y las catástrofes medioambientales, el de mayor impacto potencial.

Resulta extraordinariamente necesario no perder de vista este escenario y poner en marcha acciones que contribuyan a reducir las amenazas y maximizar las oportunidades. Han de buscarse acuerdos de gran alcance que ayuden a unificar y hacer más inteligente la regulación internacional, a impulsar la innovación, a construir puentes que faciliten el libre comercio entre distintas áreas del mundo y a asegurar un crecimiento que no pierda de vista grandes temas de la agenda internacional como la sostenibilidad, el medioambiente o la diversidad. Como firma de auditoría y servicios profesionales, estamos convencidos de que todos debemos contribuir a ello, reforzando el activo más importante para cualquier economía y país: la confianza.

John Scott es presidente de KPMG en España, en la región de EMA (Europa, Oriente Próximo, África y Sur de Asia) y vicepresidente Global de KPMG.

Artículo publicado originalmente en El País, el 20 de enero de 2016

El secreto del éxito de las Startups

Por Guillermo Ramos
on 08. 10. 2015

Arquímedes nos mostró hace años que pequeños esfuerzos pueden conducir a grandes resultados si apalancamos nuestros recursos de una forma adecuada y contamos con un sólido punto de apoyo. A día de hoy, no existe ningún sector de la economía en el cual esta máxima no esté de plena actualidad, con la aparición de un ejército de startups que de forma permanente, tenaz y con muy pocos recursos iniciales están despuntando en los mercados. Pero muchos se preguntan qué es lo que ha pasado en los últimos años para que esta creciente corriente adquiera semejante fuerza.

Partiendo de la premisa de que la base de todos estos cambios es la innovación tecnológica, observamos que existen una serie de palancas que, de forma conjunta y perfectamente orquestadas, explican en gran medida el éxito de algunas de estas jóvenes compañías.

En primer lugar, las mejoras en un punto muy concreto de la cadena de valor con un alto impacto. Como hemos podido observar en distintos sectores, las startups se centran en resolver un problema muy concreto y focalizado de la cadena de valor de una industria, que puede cambiar por completo la dinámica del sector. Un ejemplo sería el proceso de reservar un restaurante, pedir un taxi o comprar un viaje, en los que el éxito de algunas empresas ha estado basado “simplemente” en mejorar la manera en la que el usuario accede, descubre y/o paga por estos servicios. El servicio o producto final no varía pero llegamos a él de otra manera, si bien tanto comprador como vendedor obtienen un valor adicional relevante que antes no obtenían.

Por otro lado, el uso de metodologías Lean, basadas en el lanzamiento de productos o servicios al mercado de la forma más veloz posible con el objetivo de obtener respuestas rápidas de los potenciales usuarios que permitan sacar al mercado nuevas versiones mejoradas en el menor tiempo posible, para lo cual se monitoriza de forma exhaustiva todas y cada una de las métricas asociadas al mismo. En el ADN de toda startup se encuentra el “prueba, mide, mejora”, y cuando encuentra el punto óptimo se expande a la mayor velocidad posible.

Además, las startups parten de unos costes de lanzamiento muy ajustados. Hasta hace unos pocos años, una startup debía realizar fuertes inversiones en equipos, software y horas de desarrollo. Actualmente, se puede testar en el mercado una nueva idea de negocio a una fracción del coste de hace unos años. Estamos en una sociedad colaborativa en la cual se impone el pago por el uso de capacidad utilizada, reduciéndose exponencialmente la inversión en capacidad y activos ociosos. Podríamos decir que equivocarse entra en el rango de opciones de un número cada vez más elevado de actores.

Otra palanca clave es que cuentan con importantes recursos financieros. La inversión en startups se concentra mayoritariamente en el mercado americano, donde en 2014 se realizaron inversiones en Venture Capital por importe de más de 50.000 millones de dólares, con una clara tendencia al alza a lo largo de 2015, (30.000 millones de dólares en el primer semestre), con un incremento del 27%.

Por último, las startups cuentan con equipos con pasión, talento y capacidad de ejecución. Los emprendedores de mayor éxito se caracterizan por querer resolver problemas cotidianos del mercado, con el objetivo de hacer de este mundo algo mejor. Quieren cambiar las reglas de juego y cuentan con los recursos, el talento, la pasión y la capacidad para que ello suceda.

Hoy en día las startups son un elemento esencial a tener muy en cuenta por parte de las grandes y pequeñas compañías. Son una nueva fuerza en el mercado que, a pesar de su pequeño tamaño inicial, son capaces de mover el mundo a una velocidad que muchas corporaciones no se pueden permitir, por lo que es necesario aproximarse a ellas, conocerlas y buscar la mejor manera de trabajar codo con codo. Cuentan con la tecnología como base y disponen de muchas palancas de apoyo. Gran parte de este nuevo mundo ya se mueve al ritmo que marcan las startups.

Autor: Guillermo Ramos, director en Deal Advisory especializado en asesoramiento a Startups de KPMG en España

Fuente: Expansión. Publicado el 8 de octubre de 2015