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Author Archives: Ramón Pueyo

Gestores XL, empresas XXL

Por Ramón Pueyo
on 14. 08. 2017

El 79% de los directivos creen ser mejores que la media. Lo contaba, hace algunos años, Harvard Business Review. Este desproporcionado optimismo, también llamado ilusión de superioridad o efecto mejor-que-la-media, no es patrimonio exclusivo de los gestores. Lo comparten profesores de universidad, empleados de multinacionales o conductores suecos. El artículo no decía nada de los gestores españoles. Pero quizá nuestros datos de tamaño y productividad rebajen su optimismo. Como es sabido, la población de empresas españolas está sesgada hacia las de menor tamaño. Por ejemplo, las británicas y alemanas multiplican por dos el de las españolas. Esto no es baladí; el tamaño está relacionado, entre otros, con la productividad, la capacidad de innovar o la retribución media. Por eso, el actual debate acerca de la mejora salarial debe acompañarse de uno sobre el tamaño de nuestras compañías. Cuando hablamos de empresas, lo pequeño es hermoso, pero lo grande es próspero, forma más y paga mejor.

Las explicaciones acerca del tamaño de las compañías españolas se refieren principalmente al entorno regulatorio e institucional, que podría desincentivar el crecimiento. En este sentido apuntan, sobre todo, las líneas de trabajo esbozadas en un reciente informe del Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, titulado Informe sobre Crecimiento Empresarial.

Otra tesis cada vez más presente en el debate se refiere a la calidad de las prácticas de gestión de nuestras compañías de menor tamaño. Según esta, nuestros gestores hacen uso de técnicas de gestión avanzadas en menor medida que sus homólogos de otros países. Bajo este punto de vista, el menú de recetas para mejorar el tamaño debería contemplar también la mejora de las técnicas de gestión y del talento directivo.

Definir buena gestión no es sencillo. Es un terreno donde el feedback no es inmediato y abonado a la homeopatía y a las modas. Lawrence Freedman hacía referencia en Strategy (Oxford University Press, 2013) a un estudio que analizó si el uso de técnicas de gestión que se pusieron de moda tenía un impacto positivo sobre el desempeño empresarial. La respuesta fue negativa. Freedman también contaba que entre 1962 y 2008 se utilizaron 91 definiciones distintas de estrategia empresarial. No es sencillo, por lo tanto, identificar y señalar los elementos de la buena gestión. Pero es imprescindible si mejorarla es uno de los caminos hacia el aumento de tamaño de las compañías españolas. Afortunadamente, ya hay quien se ha tomado la molestia de hacer este trabajo.

El World Management Survey es una iniciativa impulsada por prestigiosos investigadores bajo el auspicio de universidades y escuelas de negocio de primer nivel. Trata de separar el grano de la paja y destilar, olvidando las modas, los elementos que constituyen la buena gestión empresarial. Su conclusión es que la esencia de la buena gestión se traduce en un número reducido de cuestiones concretas relativas a la monitorización del desempeño, al establecimiento de objetivos y a los incentivos definidos. Nada particularmente sofisticado. La pasada primavera, publicaron los resultados de aplicar su modelo al análisis de 32.000 centros productivos norteamericanos. Querían determinar la extensión en el uso de las técnicas de gestión identificadas y su impacto en el desempeño. Sus resultados son reveladores. Solo un 20% de la muestra analizada hacía uso de más del 75% de los parámetros de gestión analizados. También concluyeron que el uso de las técnicas del modelo estaba asociado a un dramático aumento de la productividad. Su conclusión es que la aplicación de las técnicas de gestión analizadas en los tres ámbitos descritos es el principal factor explicativo del éxito de las compañías o de su longevidad, entre otros. Por delante de otros factores explicativos tradicionalmente utilizados, como la inversión en I+D o las competencias o capacidades de los empleados, entre otros.

Quizá, y dada la creciente importancia del tamaño de nuestras compañías en la agenda económica, y a la luz de los hallazgos del World Management Survey, convendría entender el estado de la cuestión y poner el foco en las técnicas de gestión de las empresas españolas de menor tamañoY persuadir a nuestros gestores de que la gestión tiene una parte de arte pero otra de ciencia. Y que no todas las técnicas son moda.

Autor: Ramón Pueyo es socio de Governance, Risk and Compliance de KPMG en España

Niños, compañías, consejos y largo plazo

Por Ramón Pueyo
on 04. 01. 2017

Uno de los ejercicios mentales más aterradores que existen consiste, en mi opinión, en imaginarse cómo sería el mundo si estuviera gobernado por niños de corta edad. La civilización se sustenta, entre otros, en la creencia de que el futuro tiene valor, en tomar decisiones pensando que mañana seguiremos estando aquí y en renunciar al aquí te pillo, aquí te mato. En definitiva, en comportarse como no suelen hacerlo los niños pequeños. Su problema principal: la tasa de descuento que aplican al futuro. Para ellos, el largo plazo es dentro de diez minutos.

Hace algunas décadas, un famoso experimento puso de manifiesto lo difícil que resulta a los niños resistirse a la gratificación inmediata. Consistía en dejar solos, en una habitación, a un niño y a una golosina. Un adulto, antes de abandonar la habitación, le decía al niño que podía comerse la chuchería en ese momento o esperar a que la persona mayor volviera a la sala en unos minutos. Si esperaba, como premio, podría comer dos en lugar de una. Como media, los niños resistieron a la tentación algo menos de diez minutos. A los menores de cinco años les era particularmente difícil. Haciendo seguimiento de los participantes años después, los investigadores concluyeron que la paciencia estaba relacionada con mejores resultados académicos y en test de inteligencia. Por supuesto, no solo a los niños les resulta difícil resistirse a una recompensa inmediata para obtener una mayor en el futuro.

Otro experimento enfrentaba a los participantes –adultos– ante la tesitura de elegir recibir una cantidad de dinero en una determinada fecha u otra sensiblemente mayor cuatro semanas después. Si las fechas se fijaban en un plazo de 48 semanas para la primera cantidad y de 52 semanas para la cantidad mayor, los participantes no dudaban en elegir la segunda. La dos fechas estaban lo suficientemente lejos como para neutralizar la tentación de la inmediatez. Sin embargo, si se trataba de elegir entre recibir hoy la cantidad menor y esperar cuatro semanas para recibir la mayor, a los participantes les costaba ser pacientes. Pájaro en mano. Esta miopía permite explicar, en parte, la dificultad de perder peso o de dejar de fumar, por ejemplo. En ocasiones, las compañías se parecen a los niños y a los adultos en su incapacidad para diferir el placer.

Durante los tiempos distintos actores han venido alertando acerca de los peligros del excesivo cortoplacismo de las compañías. Esto es, acerca de su preferencia por resultados a corto frente a creación de valor a largo. Al igual que los niños y las chucherías, también en las empresas la capacidad de diferir la gratificación es signo de inteligencia. Aunque, como siempre, conviene huir del maniqueísmo; la atención al corto plazo no es necesariamente patológica. Por ejemplo, permite detectar problemas y corregir el rumbo. No obstante, parece existir un cierto consenso entre directivos e inversores acerca de que la filosofía del carpe diem en el mundo corporativo podría estar alcanzando niveles patológicos.

Así se pone de manifiesto en una reciente consulta entre directivos de todo el mundo desarrollada por FCLT, una iniciativa constituida por compañías e inversores internacionales de primer nivel para estimular comportamientos de largo plazo. Los consultados manifiestan su preocupación por las crecientes presiones hacia el cortoplacismo. Las causas de este fenómeno, como es sabido, son numerosas. Desde la impaciencia de los inversores a incentivos al equipo directivo sesgados en exceso al corto plazo, por mencionar solo dos. Los consejos de administración no están exentos de culpa. En 2015, Harvard Business Review se hacía eco de una consulta entre centenares de consejeros de compañías cotizadas de todo el mundo. De los resultados se deduce que las cuestiones relativas a la estrategia, al proceso de creación de valor o al análisis de la industria reciben menos atención de la que deberían.

Esto es relevante; si el consejo no mira al largo plazo, ¿quién lo hace? Además de asegurar que la creación de valor a largo plazo constituye su eje de trabajo principal, quizá la principal contribución de los consejos para evitar el cortoplacismo enfermizo tiene que ver con la definición de la estructura de incentivos de los directivos. Estimular la paciencia también debe formar parte del mandato del consejo. Los directivos no son, por supuesto, como niños a los que se deja solos en compañía de una golosina. Pero a veces pueden tener la tentación de serlo.

Fuente: Cinco Días. Publicado el 4 de enero de 2017

Iniciativa y cooperación

Por Ramón Pueyo
on 08. 11. 2016

Con ocasión de su visita a Estados Unidos en 1959, al máximo dignatario soviético le incluyeron en el programa la visita a un supermercado. Habituado a las estrecheces moscovitas, la abundancia norteamericana le pareció incluso sospechosa. Creyó que se trataba de un ejercicio de propaganda. Les dijo a sus anfitriones que no deberían haberse tomado la molestia de llenar de cosas el supermercado solo para él. Otro funcionario soviético quiso saber quién era el responsable de determinar qué cantidad de pan, por ejemplo, debía llegar cada día a las ciudades norteamericanas. Se asombró al saber que nadie era responsable de determinar tal cosa. Estaba habituado a una economía planificada. La de mercado requiere de la cooperación entre agentes que no responden a autoridad central alguna.

Piensen en una camisa blanca, por ejemplo. Y en el elevado número de personas que, en numerosos países, deben ponerse de acuerdo para que esté en la tienda cuando alguien decide –sin avisar– ir a comprarla. Y piensen en la economía en su conjunto. Eric Beinhocker estimó que el número de referencias que tendría a su disposición un ciudadano de una economía avanzada se mide en los centenares de miles de millones. Si les parece una exageración, piensen en las decenas de alternativas a su disposición si deciden, por ejemplo, aventurarse a cambiar los pomos de las puertas de sus armarios. O en el número de tonalidades del color azul si deciden pintar la pared de su casa. Semejante complejidad es incompatible con la autosuficiencia.

Thomas Thwaites, diseñador británico, ilustró hace unos años la complejidad de la economía de mercado intentando fabricar, desde cero, una tostadora. Aunque dejó por imposible lo de extraer por sí mismo el crudo y el mineral de hierro. El trabajo le llevó dos años, le salió por 2.500 libras y estuvo a punto de costarle la vida por electrocución al intentar enchufarla. Viendo las fotos del engendro sorprende que saliera con vida. Hubiera podido adquirir la tostadora por menos de una centésima parte de lo que gastó en fabricarla. Más recientemente, otro aventurero decidió fabricarse desde cero un sándwich. Produjo la harina, cultivó la lechuga, ordeñó la vaca y mató al pollo. Le dedicó seis meses y le costó 1.500 dólares. Menos mal que no lo intentó con el bacalao a la vizcaína.

La economía necesita especialización y cooperación. Esta última aparece de manera espontánea en los lugares más insospechados. Hasta en las trincheras de la Primera Guerra Mundial, donde las treguas informales –las formales hubieran costado un consejo de guerra– eran comunes. Los combatientes vivían un dilema del prisionero que se repetía diariamente. La mejor opción era dejarse mutuamente tranquilos. Hacer sufrir al enemigo era garantizarse el futuro sufrimiento. Los acuerdos eran posibles dado que las unidades permanecían enfrentadas durante algún tiempo. Las interacciones repetidas hacían que el futuro cobrara importancia, les permitía aprender y facilitaba el establecimiento de rituales para señalar la cooperación. Esta se sostenía también en la amenaza de represalias. Han quedado para la historia reveladoras anécdotas, como la del soldado alemán que se jugó la vida poniéndose a tiro de los británicos para pedirles disculpas por el celo de un artillero prusiano recién llegado al frente, que insistía en apuntar a dar y al que prometió meter en vereda. La cooperación desapareció al avanzar la guerra, cuando las unidades perdieron autonomía y se extendieron, no por voluntad de los soldados, los ataques repentinos a pequeña escala.

Quienes dirigen compañías generalmente buscan dos tipos de comportamientos en sus empleados. Podríamos llamarlos iniciativa y cooperación. La primera se refiere a empujar diligentemente objetivos y responsabilidades individuales. La segunda, a contribuir a la consecución de los objetivos comunes. Lo explica John Roberts en The Modern Firm (Oxford University Press, 2007). Los incentivos determinarán el peso de cada ingrediente en el mix y este, por su parte, determinará el comportamiento de las personas y la cultura de la organización. Incentivar la iniciativa es menos problemático que hacerlo con la cooperación. Para eso están las unidades de negocio o la autonomía de los gestores, entre otros. Pero medir correctamente la cooperación plantea algunas dificultades, lo que entorpece el establecimiento de incentivos formales. Al igual que en las trincheras, estimular la cooperación requiere de señales y del asentamiento de normas sociales que la hagan inevitable. Y, por supuesto, de represalias a quienes, como el artillero prusiano novato, no la practiquen en su justa medida.

 

Autor: Ramón Pueyo Viñuales es socio de Governance, Risk and Compliance de KPMG en España.

Fuente: Cinco Días. Publicado el 8 de noviembre de 2016

Una teoría del asco y la reputación

Por Ramón Pueyo
on 14. 10. 2016

Paul Rozin, catedrático de Psicología de la Universidad de Pensilvania, es experto en el estudio del asco. Un fenómeno cotidiano no exento de sofisticación. Por ejemplo, el asco es asimétrico. A saber, una cucaracha en un cuenco de cerezas las hace repugnantes. Sin embargo, invertir los términos no invierte el resultado; una cereza en un cuenco lleno de cucarachas no hace a estas menos desagradables. Rozin también ha constatado que rechazamos beber si sabemos que en el vaso que nos ofrecen había sido sumergida una cucaracha, incluso después de que el insecto haya sido retirado. Tampoco nos gusta particularmente beber de un orinal, aunque nos aseguren que ha sido convenientemente limpiado. En el caso de los niños, las cosas son un tanto diferentes. Lo podrá atestiguar cualquiera que haya visto a sus retoños recoger chicles del suelo e intentar –en ocasiones con éxito– darles una segunda vida. El asco es también una cuestión cultural –véase la grima de los japoneses ante la idea de zapatos sucios en casa– y tiene una explicación evolutiva; seguramente evita que hagamos cosas –como comer chicle del suelo– que podrían sentarnos mal. El trabajo de Rozin también invita a reflexionar acerca de la amarga vida de las cucarachas. Pero esa es otra historia.

La reputación guarda paralelismos con el asco. Como la cucaracha en el bol de cerezas, una mala acción puede oscurecer la mejor reputación. Pero una buena acción no cambia una reputación pobre. La mala es más pegajosa que la buena. El ascenso es más trabajoso que el descenso. Al igual que en Bolsa, cuando volver a la casilla de salida tras perder el 50% en una inversión malograda requiere una revalorización del 100%. Por eso se repite con frecuencia que reputaciones labradas durante años pueden irse al traste en minutos; y que es mucho más barato cuidar de la reputación que restañarla.

Al igual que el asco, también la buena reputación es evolutivamente ventajosa. Señala confiabilidad, un ingrediente imprescindible para las transacciones con desconocidos que son características de la economía de mercado. Dado que preferimos no relacionarnos con personas o empresas de mala reputación, el temor de los agentes económicos a perderla frena sus tentaciones oportunistas. En definitiva, protege, como el asco, de comportamientos que podrían pasar factura. Los factores que determinan la buena o mala reputación de las empresas tienen también un cierto sesgo cultural, están vinculados al tamaño y, como el asco, también a lo que resulta moralmente admisible.

Como es sabido, los determinantes de la reputación empresarial han cambiado radicalmente desde los robber barons norteamericanos y el capitalismo pionero. Hubo un día en el que el éxito empresarial requería tener la habilidad de desbaratar huelgas con violencia o de intimidar a potenciales rivales con dinamita y cañones. Y, aparentemente, ese comportamiento salía a cuenta aunque fuera conocido. Cuestiones que antes eran consentidas se han convertido en la cucaracha en el bol de cerezas de hoy. Por supuesto, siguen existiendo malas prácticas, pero las compañías que aspiran a seguir teniendo clientes la semana que viene son sabedoras de que si salen a la luz pública, se arriesgan a dejar de tenerlos. La reputación importa.

Cuando se les pregunta a los consejeros delegados por lo que les preocupa, la reputación suele aparecer en los primeros lugares. Protegerla es también una de las tareas principales del consejo de administración. O debería serlo, si atendemos a las recomendaciones de buen gobierno. A las recientes, y a las que lo son menos.

Uno de los aspectos más interesantes en la resolución de los problemas empresariales de esta naturaleza está relacionado con las preguntas que debe hacerse el consejo. Por ejemplo, para entender en qué medida el problema en cuestión es puntual o cultural. En el primero de los casos, la cirugía debería ser suficiente. En el segundo, las cosas no son tan sencillas. Determinar si es de uno u otro tipo requiere información de calidad acerca de la cultura ética de la compañía. Por ejemplo, entender si la estructura de incentivos es adecuada o puede amparar comportamientos irregulares. Pero, antes de nada, el consejo debe entender si la crisis a la que se enfrenta es existencial. Esto es, si la crisis es una cucaracha en el bol de cerezas o tan solo un pelo en la sopa.

 

Autor: Ramón Pueyo Viñuales es socio de gobierno, riesgo y cumplimiento de KPMG en España.

Fuente: Cinco Días. Publicado el 14 de octubre de 2016

El sentido común del buen gobierno

Por Ramón Pueyo
on 21. 09. 2016

Según el inicio más célebre de la historia de la literatura, todas las familias felices se parecen, pero cada familia infeliz lo es a su manera. Si los protagonistas de Ana Karenina fueran empresas, quizá Tolstoi habría optado por invertir el comienzo. Las recetas del éxito son numerosas. Las del fracaso lo son algo menos. Este último, además, es el único equilibro estable a largo plazo para las compañías. El fracaso es la norma. La excepción, el éxito duradero.

Las explicaciones lineales al éxito empresarial quizá disgustarían a Tolstoi, convencido de la importancia del azar, el desorden, el ruido y la incertidumbre como variables explicativas de los acontecimientos históricos. Las explicaciones monofacéticas– el líder visionario o el CEO infalible, entre otras- son habituales en los relatos históricos y en los de los éxitos corporativos. Todo un género literario sostiene que el éxito tiene causas claramente identificables. Pero en ocasiones, las explicaciones son falaces; presentan rasgos de las empresas de éxito pero olvidan las compañías fracasadas que los compartían. O se utilizan las mismas razones para explicar indistintamente éxitos y fracasos. Churchill diría que la receta del éxito corporativo es un acertijo envuelto en un misterio dentro de un enigma. Respecto del fracaso tenemos las ideas algo más claras.

Quienes han estudiado el éxito y fracaso empresarial señalan la importancia del buen funcionamiento del consejo de administración como condición necesaria en el primer caso y suficiente en el segundo. Esto no debería sorprender. El papel del consejo es asegurar que las decisiones de la compañía están orientadas al interés a largo plazo de sus propietarios. Si el consejo funciona bien, las decisiones y los gestores serán mejores y la probabilidad de que a la compañía le vaya bien aumentará. Sentido común.

Los consejos de administración, en versión primitiva, son anteriores a la Biblia de Gutenberg. Tienen distintas razones de ser. Una de ellas se refiere a que, con dosis adecuadas de diversidad e independencia, los grupos son capaces de tomar decisiones más inteligentes que el más inteligente de sus miembros. Y tomar decisiones es el propósito del consejo. Por eso, las recomendaciones de buen gobierno insisten en estos dos puntos y en las condiciones que deben darse para que ambos ingredientes funcionen. Por ejemplo, evitar la uniformidad de opiniones o prevenir la aparición del anclaje o el exceso de confianza entre otros sesgos.

Como es sabido, el idioma del gobierno corporativo es cada vez más universal. La armonización es resultado, en parte, de la labor polinizadora de los inversores internacionales. Los mercados hablan inglés, y este, culturalmente, es el idioma del buen gobierno. El pasado mes de julio, distinguidos inversores y gestores norteamericanos -Warren Buffett y el presidente de BlackRock entre ellos- aportaban su granito de arena al debate sobre gobierno corporativo. Publicaban un documento titulado Commonsense Principles of Corporate Governance. Justifican su contribución al entender que el debate en la materia en ocasiones genera más acaloramiento que luz. Su objetivo es establecer un consenso básico acerca de los ingredientes del buen gobierno, dada su importancia para la perdurabilidad de las compañías. Los promotores abogan por la flexibilidad. No todos los principios serán útiles para todas las compañías ni serán aplicados del mismo modo.

La lectura del documento no ofrece excesivas sorpresas. En lo que se refiere al consejo, pone el acento, principalmente, en cuestiones ya conocidas en la letra aunque no siempre entendidas en el espíritu. Pero también se fija en algunas otras materias que podrían resultar de interés para los consejos españoles más avanzados y menos presentes en nuestras recomendaciones. Por ejemplo, la importancia de retribuir al consejero en acciones –no en opciones, por supuesto- o instrumentos equivalentes que debería mantener durante su mandato. Aquí, cabe recordar que independencia no quiere decir indiferencia. Se trata de evitar la segunda sin comprometer la primera. Los principios también proponen reuniones sin presencia de los ejecutivos con ocasión de cada sesión del consejo o considerar la conveniencia de constituir grupos de trabajo específicos para tratar transacciones.

Dada la influencia de sus promotores, sospecho que progresivamente veremos estos principios en las políticas de los inversores relevantes para las compañías españolas y en futuras revisiones de las recomendaciones en la materia. Por eso, no estaría de más que los consejos de las sociedades españolas cotizadas miraran de reojo los principios en estos meses, aprovechando el ejercicio anual de evaluación del desempeño y de definición de mejoras en cumplimiento de las recomendaciones en la materia.

Ramón Pueyo es socio de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG en España

Fuente: Cinco Días Publicado el 21 de septiembre de 2016

La RSE se incorpora a la agenda de los Consejos de Administración

Por Ramón Pueyo
on 25. 02. 2015

En los últimos cuarenta años se ha producido una transformación radical en la valoración de las compañías cotizadas. A mediados de los años 70, algo más del 80% de su valor de mercado lo explicaban los activos físicos y financieros. A finales de la primera década de los años 2000, esos activos sólo explicaban el 20% del valor.

Esta transformación ha traído consigo una creciente atención de los administradores a las cuestiones extra-financieras o de responsabilidad corporativa. Ya el código Cadbury británico -de 1992 y considerado el antecesor de las recomendaciones de buen gobierno modernas- ponía el acento en la responsabilidad del consejo de supervisar las buenas prácticas de las compañías en cuestiones de esta naturaleza.

Desde entonces, las cuestiones que hoy llamamos de responsabilidad corporativa han pasado a ocupar un lugar relevante en las recomendaciones de buen gobierno más avanzadas. Se encuentran cada vez con mayor frecuencia en las políticas de inversión de los mayores gestores de activos e inversores institucionales del mundo, así como en recomendaciones de referencia, como las de la International Corporate Governance Network.

También han ido calando progresivamente entre las compañías españolas. Las anteriores recomendaciones de buen gobierno de la CNMV, de 2006, asignaban a los consejos la responsabilidad de determinar la política de responsabilidad corporativa de la compañía. Hoy, buena parte de las compañías del IBEX35 han seguido esa recomendación. Algo más de un 50% de ellas han desarrollado, por ejemplo, planes directores o estratégicos de responsabilidad corporativa.

De acuerdo a un informe recientemente elaborado por KPMG en colaboración con la Fundación SERES, el 63% de los consejos de administración reciben información periódica relacionada con los objetivos y avances logrados en esta materia.

Las novedades de este código para los directores de RSE

La principal novedad que puede encontrarse en el nuevo Código de buen gobierno para las sociedades cotizadas españolas se refiere al papel que debe desempeñar el consejo no sólo en la definición de la política sino en la supervisión de que ésta se está implantando de manera diligente en la compañía.

Las dos recomendaciones que se refieren a este asunto (54 y 55) pretenden ayudar a los consejos de las sociedades cotizadas a ejercer adecuadamente sus responsabilidades de orientación, supervisión y control en materias extra-financieras o de responsabilidad corporativa.

En este sentido, piden al consejo que se haga responsable de definir una política que debe identificar los objetivos que la organización persigue y que debe ser detonante de un plan estratégico o director en esta materia.

Del mismo modo, el consejo debe establecer procedimientos y controles que le permitan ejercer su labor de supervisión acerca del cumplimiento de los objetivos marcados. Así, y al igual que sucede con otras cuestiones, el responsable de estas materias en la compañía deberá, periódicamente, rendir cuentas ante el consejo. Y para hacerlo deberá, entre otros, haber definido un cuadro de mando en esta materia.

De particular interés, especialmente en un contexto marcado por la creciente desconfianza social hacia las compañías en España, es la recomendación que se refiere a la necesidad de asegurar que la compañía cuenta con planes de largo plazo en esta materia, y con sistemas adecuados de gestión y control del riesgo extra-financiero y de relación con grupos de interés.

Del mismo modo, las recomendaciones ponen el acento en la necesidad de elaborar información en esta materia de forma periódica. Algo que, por otra parte, la mayor parte de las compañías del IBEX35 llevan haciendo ya alrededor de una década.

Ninguna de las responsabilidades definidas sorprenderá a las numerosas compañías españolas que están muy avanzadas en esta materia. Aunque quizá para todas ellas significarán un replanteamiento del enfoque del consejo en estas cuestiones. Exigirán repensar las políticas, los procesos y los controles establecidos. Por ejemplo, en lo que se refiere a los factores que determinan la retribución de la alta dirección y de los consejeros ejecutivos.

En KPMG llevamos trabajando más de diez años ayudando a los consejos de administración a avanzar en su comprensión y supervisión de los asuntos extra-financieros o de responsabilidad corporativa.

 

Hoy es el día de Dow Jones Sustainability Index

Por Ramón Pueyo
on 12. 09. 2014

La de hoy se está convirtiendo en una fecha señalada en el calendario corporativo español. Como cada año, S&P Dow Jones Indices ha hecho público el listado de compañías constituyentes de Dow Jones Sustainability Index. Como es sabido, se trata de una familia de índices selectivos. Las compañías constituyentes, seleccionadas de entre las mayores del mundo, deben acreditar -tras un riguroso análisis- que sus modelos de gobierno y de gestión en asuntos extra-financieros o de sostenibilidad están entre los más avanzados del mundo. Superar el examen no es nada fácil;  319 compañías de entre las 2.522 elegibles, un doce por ciento, constituirán Dow Jones Sustainability Index World durante los próximos doce meses. 154 de las 600 compañías europeas elegibles, serán, por su parte, constituyentes del selectivo europeo, Dow Jones Sustainability Index Europe hasta el próximo mes de septiembre de 2015.

El rigor del análisis utilizado por Dow Jones Sustainability Index sorprende a quienes se acercan a él por primera vez. Las compañías son evaluadas en alrededor de veinte áreas de gestión diferentes. El principio que subyace al análisis es de debido control; Dow Jones Sustainability Index intenta entender en qué medida las compañías están administrando y gestionando adecuadamente aquellos asuntos que pueden tener un impacto sobre la salud del negocio en el largo plazo. Por eso analiza a las compañías desde el punto de vista de sus prácticas de gobierno corporativo, de atracción y retención del talento, de compliance fiscal, de gestión ambiental, de protección de los derechos humanos o de gestión de riesgos, entre otras. Dow Jones Sustainability Index se interesa no sólo por la existencia de políticas o “papel”; también pide a las compañías que acrediten la existencia de los sistemas de gestión que dan soporte a esas políticas, que divulguen sus objetivos en sus distintos ámbitos y que sean transparentes acerca de los resultados alcanzados. Y les solicita que presenten evidencias formales. En materia retributiva, por ejemplo, la información requerida por esta familia de índices selectivos rivaliza en calidad y profundidad con la que el regulador español requiere de las compañías cotizadas. Con la diferencia de que este índice la requiere no sólo para administradores y primer nivel directivo sino para el conjunto de la compañía.

Los economistas dirían que el análisis de Dow Jones Sustainability Index constituye una señal válida. La dificultad y profundidad del análisis hacen improbable que obtengan una buena calificación aquellas compañías que no la merezcan. Se trata de un análisis, además, sectorialmente informado. Y no anecdótico. Dow Jones Sustainability Index es tan sólo la punta del iceberg; el elemento más visible del creciente interés de los principales inversores institucionales y gestores de activos del mundo por las prácticas de las compañías en cuestiones extra-financieras. Alrededor de un 50% de los mayores gestores de activos del mundo han establecido en sus políticas de inversión requerimientos extra-financieros relacionados con el modelo de gobierno y de gestión de las compañías que mantienen en sus carteras de inversión. Y no lo hacen por altruismo; entienden que su obligación es asegurarse de que las compañías están siendo diligentes en la supervisión y gestión de asuntos extra-financieros que pueden tener impacto en la salud a largo plazo del negocio. Los elementos extra-financieros tienen ya, por lo tanto, un impacto sobre el valor de mercado de las compañías. Por eso las compañías inteligentes se afanan en conseguir enviar al mercado las señales adecuadas. Como formar parte de Dow Jones Sustainability Index.

Los resultados de la revisión 2014 de la familia de índices de Dow Jones Sustainability Index ofrecen buenas noticias para las compañías españolas. Catorce de las veintiocho elegibles se han convertido en constituyentes de Dow Jones Sustainability Index[1]. Cifra muy por encima del 12% que cabría esperar. En lo que se refiere a DJSI Europe, diez de las 30 compañías españolas elegibles son constituyentes del índice[2], cifra más cercana al 25% que sería previsible. Las buenas noticias se refieren a la sobrerrepresentación de compañías españolas en un índice que evalúa y compara los modelos de gobierno y de gestión de nuestras compañías con los de las mejores del mundo. Permite constatar –por si a alguien le quedaba alguna duda- que nuestras mejores empresas no tienen nada que envidiar a las de ningún otro lugar. Sin embargo, nada garantiza que el éxito de las compañías españolas en Dow Jones Sustinability Index vaya a mantenerse en el tiempo.

Ser compañía constituyente de Dow Jones Sustainability Index es un indicador de excelencia acreditado por el mercado y los inversores y avalado por una marca de prestigio. Algo muy deseable y, por lo tanto, sujeto a una creciente competencia. Valga el ejemplo de las compañías coreanas. Entienden que pertenecer al índice constituye una carta de presentación perfecta en los mercados exteriores. Por eso su presencia en el índice es cada año más nutrida. Y por eso, este año algunas compañías españolas han dejado de ser constituyentes de Dow Jones Sustinability Index. No porque de la noche a la mañana hayan dejado de hacer las cosas bien. Sencillamente otras compañías lo están haciendo mejor. Si las compañías españolas desean mantener su buena posición van a tener que esforzarse. Esto significa, entre otros, asegurar que la planificación anual de la compañía y la de sus unidades funcionales consideran –o mirar con el rabillo del ojo, cuando menos- los elementos que Dow Jones Sustainability Index considera propios de las compañías avanzadas.

James Surowiecki, columnista de The New Yorker, afirma que el capitalismo funciona mejor cuando la virtud es recompensada, y no cuando la virtud constituye una recompensa en sí misma. Dow Jones Sustainability Index es una muestra excelente de capitalismo virtuoso.  Y una muestra de las excelencias de nuestro capitalismo.

 


[1] Abertis Infraestructuras, Acciona, Amadeus IT Holding,  Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, Banco Santander, CaixaBank, Enagás, Endesa, Ferrovial, Gas Natural SDG, Iberdrola, Inditex, Indra Sistemas y Repsol.

[2] ACS Actividades de Construcción y Servicios,  Amadeus IT Holding, Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, Banco Santander, CaixaBank, Ferrovial, Gas Natural SDG, Inditex, Repsol, Telefónica.