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Author Archives: Benigno Prieto

Medir lo que importa

Por Benigno Prieto
on 24. 10. 2017

¿Qué controller no ocupa la mayor parte de su tiempo en la elaboración del reporting? Desde luego suele ser el área con mayor recorrido de mejora de la Función de Control de Gestión. Hoy día las grandes organizaciones están lanzando iniciativas internas para llevar a cabo un levantamiento de los informes utilizados para tomar decisiones y al mismo tiempo medir el esfuerzo empleado en su elaboración. Por una parte, el número de informes es excesivamente alto y no están alineados con los objetivos estratégicos, ocupando un tiempo relevante para su elaboración. ¿Cuánto me cuesta la Función de Reporting actualmente? No es un dato fácil de obtener.

Estudios recientes (“Performance Reporting: an eye on the facts”) concluyen que en más del 40% de las organizaciones las decisiones relevantes se toman en base al “instinto”, y más del 55% consideran que existen informes duplicados entre las áreas de Finanzas y Control de Gestión y las áreas de negocio, y en especial entre las áreas de negocio corporativas y su equivalente en cada uno de los países.

En definitiva, el reporting de gestión debe permitir que la empresa vincule su actividad operativa con la consecución de su estrategia, proporcionando a las organizaciones la información esencial para la toma de decisiones, centrando la atención de la dirección en actividades que realmente importan, y ofreciendo una visión coherente de los resultados. Sin embargo, a pesar de la oportunidad que otorga el acceso a crecientes volúmenes de datos y las tecnologías emergentes, los procesos de reporting presentan fallos, y muchas compañías siguen funcionando con “información” que resulta ineficaz para apoyar la toma de decisiones.

Existen tres áreas críticas sobre las que debemos focalizarnos para mejorar la calidad del reporting de gestión y proveer a la organización de información que aporte valor:

  1. Identificar los datos clave y definir modelos de gobierno adecuados

Debe ponerse el foco en recopilar los datos que realmente importan a la organización. La calidad de estos, son los cimientos sobre los que debe construirse la solución de reporting, garantizando la confianza en los datos facilitados al negocio. Los datos se deben gestionar con una estructura de gobierno sólida que garantice la integridad de la información y la sostenibilidad del modelo a lo largo del tiempo.

  1. Implantar un modelo de delivery eficiente

Los equipos de gestión necesitan recibir información consistente, oportuna, relevante, completa y facilitada de modo eficiente. El éxito vendrá determinado por cómo se estructure la función de Finanzas y Controlling y cómo de eficiente y efectiva sea su capacidad para generar el reporting de gestión.

  1. Implantar soluciones tecnológicas de gestión que faciliten el análisis de la información

El objetivo del reporting es incrementar la velocidad y la calidad de la toma de decisiones. Las habilidades y competencias de los profesionales de Finanzas y Controlling, junto con la implantación de las tecnologías de soporte adecuadas, conforman la base esencial para lograr este cambio decisivo en la gestión del modelo de reporting.

La puesta en marcha combinada de mecanismos para mejorar la identificación de los drivers de valor, la implantación de un modelo de delivery más eficiente mediante el uso de centros de excelencia y la utilización de tecnología actual, debería permitir evolucionar gradualmente desde un reporting descriptivo, centrado en la explicación de hechos pasados, facilitados a través de informes, KPIs estandarizados e informes muy transaccionales, hasta un reporting de valor o reporting adaptativo, caracterizado porque las recomendaciones y planes de acción se obtienen sistemáticamente, y se dispone de modelos de previsión que pueden predecir los resultados de acciones concretas.

 

Autor: Benigno Prieto es Director de Función Financiera en el área de Management Consulting de KPMG en España

Controller Financiero: Presupuesto vs Forecast

Por Benigno Prieto
on 06. 09. 2017

La planificación es la tarea que más tiempo consume del controller, en general, las compañías tardan aproximadamente 3 meses de media en elaborar los presupuestos anuales, realizando 4 iteraciones como mínimo tras el primer borrador presentado, y utilizando alrededor de 160 partidas presupuestarias como nivel de detalle.

Considerando lo anterior, tampoco sorprende que el 62% de los participantes del estudio “Planificación, Elaboración de Presupuestos y Forecasting: visión de futuro”, realizado a nivel internacional por KPMG y ACCA, consideraran que el presupuesto ofrece simplemente una visión “en un momento dado” y no reflejara lo que está sucediendo externamente en el mercado. Asimismo el 46% de los encuestados indicaron que el presupuesto persigue un resultado “políticamente correcto” no alineado con una perspectiva más real del negocio.

En España, el último análisis que se realizó sobre estas cuestiones en la pequeña y mediana empresa, nos avanzó, entre otras, las siguientes conclusiones:

  • Un 38% de las compañías no realizan un presupuesto anual de tesorería (Cuenta de resultados: 98%; Balance: 75%)
  • El 62% de las compañías revisan mensualmente el presupuesto
  • El 50% de las compañías realizan forecast de partidas relacionadas con el Balance (Cuenta de resultados: 98%; Tesorería: 74%)

Sin embargo, las mejores prácticas manejan parámetros más optimizados: emplean 25 días para elaborar los presupuestos anuales, incluyendo 2 iteraciones y un número máximo de 50 partidas presupuestarias de detalle. Asimismo, realizan 12 forecast al año, invirtiendo 9 días en cada uno de ellos y con un nivel de detalle razonable: 25 partidas presupuestarias.

El éxito de los best performers radica en aplicar un proceso mucho más lean, focalizado en alinear la planificación estratégica y la operativa. El presupuesto pierde peso frente a la elaboración de un forecast que facilite la toma de decisiones inmediata para cumplir los objetivos. Si además ese forecast tiene una longitud de 4-6 trimestres, estamos realizando un ejercicio real de planificación, que hace reflexionar sobre la compañía en 1-1,5 años.

De esta manera, debemos focalizar los esfuerzos en realizar una buena definición de objetivos, que deberán ser traducidos y ejecutados mediante la ejecución de Planes Operativos, y por ultimo cuantificados mediante un Forecast Financiero. Vamos a repasar cada uno de estos pasos, que en conjunto constituyen la Planificación Integrada.

Plan Estratégico

El Plan Estratégico es el proceso de comprensión de los factores generadores de valor y evaluación de las diferentes opciones estratégicas para alcanzar los objetivos a largo plazo que permiten maximizar el valor del accionista.

El Plan Estratégico tiene una perspectiva a largo plazo (3-5 años) y determina las metas de la organización. Una parte relevante es la evaluación del entorno externo y las tendencias del mercado para asegurar que los objetivos tienen en cuenta el entorno competitivo.

Plan Operativo

El Plan Operativo es el proceso mediante el cual las organizaciones toman decisiones tácticas, planifican, priorizan y asignan los recursos entre las diferentes unidades de negocio para maximizar el rendimiento en línea con los objetivos estratégicos.

El Plan Operativo parte de la actividad de planificación estratégica y considera cómo la organización gestionará recursos para alcanzar los objetivos englobados en cascada a todos los niveles de la organización y el compromiso de rentabilidad para un ejercicio.

Forecast Financiero

El Forecast Financiero es el proceso que parte del plan operativo y lo cuantifica económicamente, proporcionando una visión económica a un año. Las previsiones financieras que van más allá del ejercicio (rolling forecast) proporcionan las bases del  proceso de planificación operativa anual.

La Planificación Integrada es la capacidad de planificar, ejecutar, comparar y ajustar etapas que en la mayor parte de las compañías no se realizan en su totalidad, y si se encuentran alineadas permiten gestionar de forma continua la estrategia y los procesos de planificación para ayudar a producir un rendimiento sostenible.

 

Autor: Benigno Prieto es Director de Función Financiera en el área de Management Consulting de KPMG en España

La evolución de Controller a Business Advisor

Por Benigno Prieto
on 11. 07. 2017

Empecemos en primer lugar por definir qué entendemos por business partner: figura del equipo de Controlling que combina sus capacidades y habilidades financieras, comerciales y conocimiento del negocio para asesorar a los responsables operativos en la toma de decisiones e influir en la definición de los objetivos estratégicos. Esta capacidad de asesoramiento se centra en áreas como la planificación operativa, las decisiones de expansión geográfica, el uso de los recursos y otras decisiones desde el punto de vista estratégico.

En un estudio reciente se concluía que las compañías líderes presentaban un 40% más de business partners en las áreas de Finanzas que sus competidores y además se constataba que dichos roles tenían una retribución de un 25% superior frente a la de sus homólogos financieros. También es destacable que en aquel momento, los business partners no superaban (en compañías con mejor práctica) el 20% sobre el total de los perfiles financieros.

La pregunta es: ¿dónde estamos en la actualidad? Sin caer en tópicos, volvemos a evolucionar muy despacio, y especialmente en las compañías españolas que todavía están lejos de sus homólogas internacionales, sobretodo de las anglosajonas líderes en este sentido.

Creo que son 5 los aspectos clave que deben considerarse para que la transformación de este rol sea una realidad. A continuación, vamos a repasar cada uno de ellos así como los cambios principales que deben realizarse en las habilidades sociales y técnicas del equipo de Control de Gestión, para evolucionar hasta alcanzar el status de partner estratégico:

 

De ‘’Controller del dato’’ a ‘’Controller al servicio de los negocios’’

Asesor de confianza de las áreas de negocio, en el desarrollo y dirección global del negocio, articulando la ejecución de la estrategia, interpretando la información interna y externa (condiciones macro, competencia, …) y aportando un enfoque previsional

De ‘’soporte del negocio’’ a ‘’experto del negocio’’

Ser el principal coordinador e impulsor de los procesos de planificación, presupuestarios y forecasting en el área de negocio

Ser el “integrador del negocio” en los procesos clave de toma de decisiones de negocio

De ‘’reportador de datos’’ a ‘’intérprete y catalizador de mejoras’’

Gestionar el análisis de datos de forma consistente y homogénea en toda la compañía

De ‘’participante’’ a ‘’integrador’’

Interpretar, explicar y mejorar la gestión del rendimiento en todo el negocio

De ‘’guardián’’ a ‘’partner del negocio’’

Hacer “challenge” y aportar visibilidad al negocio de los drivers clave de la compañía

Inculcar cultura y rigor financiero en las áreas de negocio para mejorar el valor

El desafío actual para muchas compañías no solo reside en la definición de las capacidades, sino en definir correctamente el rol del business partner en cada organización así como las expectativas y objetivos que deben cumplirse. Un business partner que se encuentre integrado en el negocio necesitará combinar sus conocimientos financieros y comerciales para poder contribuir de forma estratégica a las necesidades operacionales del negocio. Sin embargo, si el business partner forma parte del equipo corporativo de Controlling, su foco será gestionar la comunicación hacia la Alta Dirección y a los diferentes stakeholders, tanto internos como externos, pero sin olvidar que será crítico ser capaces de convertir su conocimiento técnico en un claro entendimiento de los indicadores clave de valor para el negocio.

 

Autor: Benigno Prieto es Director de Función Financiera en el área de Management Consulting de KPMG en España

La nueva Función de Control de Gestión: Data analytics para ser más competitivos

Por Benigno Prieto
on 15. 06. 2017

¿Cuáles son los desafíos que afronta la Función de Control de Gestión durante este año y los próximos ejercicios? Sin duda hay un denominador común: la inestabilidad y la necesidad de adelantarse al futuro y prever que puede ocurrir en los meses futuros.

Al mismo tiempo, hay que destacar la necesidad de que la Función de Control de Gestión esté cada vez más cerca de las prioridades del negocio y consiga desarrollar un role multidisciplinar en el que sea capaz de: convertirse en el asesor interno en aspectos clave como la fijación de objetivos, la elaboración de forecast financiero y operativo y participar en cualquier proyecto de transformación que aborde la compañía.

Si analizamos la opinión actual de los CEOs, distintos estudios que analizan sus prioridades de cara al futuro, coinciden en destacar entre otros pilares, la aplicación de big data y data analytics para identificar oportunidades que apoyen y faciliten el crecimiento rentable del negocio, o la necesidad de aprovechar el cambio tecnológico como una oportunidad para ser más competitivos. Estas y otras palancas son sin duda terreno abonado para que los controllers desempeñen un nuevo role, más cercano al negocio, dando un paso adelante en las organizaciones, pero claramente no exento de dificultades y que representa un gran desafío.

La 2ª Radiografía del Controller en España se pusieron de manifiesto una serie de comportamientos que nos dan una foto del punto de partida en nuestro país en aspectos relacionados con las competencias directivas y el estilo de liderazgo y negociación de los profesionales que se dedican a las funciones de Controlling. Sigue siendo sorprendente que en la actualidad solo un 41% de las empresas españolas cuenten con un Departamento exclusivamente de Control de Gestión, aunque con el tiempo va ganando peso. La Función de Finanzas y de Control de Gestión gestionan un entorno de gran complejidad donde es preciso operar a escala global, potenciar análisis financieros para lograr un cuestionar y facilitar las estrategias de negocio y sacar provecho en un entorno de cambios regulatorios como el actual.

En este nuevo contexto, la la figur del Controller está adquiriendo una importancia estratégica creciente ya que los sistemas de control y la planificación estratégica se convierten en recursos esenciales para la toma decisiones y generación de valor.

Como consecuencia de lo anterior, una de las habilidades técnicas más desarrolladas, según la 2ª Radiografia del Controller, es el reporting y la planificación, con foco en el control de gestión de negocio, más que el control financiero propiamente dicho.

Un área de mejora identificada en este estudio es el desequilibrio existente entre el alto conocimiento de las herramientas de reporting, y el bajo  expertise existente de las herramientas de Business Intelligence y ERPs. También se puso de manifiesto que el Controller debe mejorar sus habilidades de negociación e innovación puesto que la gran mayoría no considera que estos sean sus puntos más fuertes, cuando sin embargo son los que aglutinan más conocimientos sobre el negocio, además de tener una visión estratégica desarrollada.

En otros aspectos como la gestión de equipos, los Controllers son buenos comunicadores y tienen una orientación clara hacia el cliente interno aunque el 47% de los encuestados considera que deberían mejorar su capacidad de liderazgo para tener más influencia en la organización y convertirse en agentes del cambio.

 

Autor: Benigno Prieto Valero es Director de Función Financiera en el área de Management Consulting de KPMG en España.

Los retos y las oportunidades de una adecuada gestión de datos: la relevancia del reporting

Por Benigno Prieto
on 17. 03. 2016

En un contexto en el que las compañías se encuentran ante un aumento exponencial del volumen de datos, el área de control de gestión se enfrenta cada vez más a importantes retos de contribuir a convertir esos datos en información relevante, pertinente y oportuna que constituya para los equipos la base para la toma de decisiones. En este sentido el reporting de gestión está tomando una mayor relevancia para las organizaciones ya que debe permitir que la empresa vincule su actividad operativa con la consecución de su estrategia.