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Author Archives: Alain Casanovas

Sesgo retrospectivo en compliance

Por Alain Casanovas
on 03. 10. 2017

Poco antes de las 8 horas se perdió la comunicación con el transbordador espacial Columbia, en su secuencia de entrada a la atmósfera terrestre. Era el 1 de febrero de 20003 y se confirmaba la desintegración de la nave y el fallecimiento de sus siete tripulantes. A partir de aquel  momento se suspendieron los lanzamientos de transbordadores hasta dar con la causa del desastre, que resultó deberse a un problema relativamente sencillo de evitar. Una vez materializados los incidentes, llueven críticas por no haber dispuesto los medios para su prevención que, en muchos casos, no entrañan complejidad alguna. Es el sesgo retrospectivo de las personas, que nos hace considerar como obvias cuestiones que en su momento no lo eran. Todo un clásico en los incidentes de Compliance.

Resultó que a los 81 segundos de su lanzamiento, la parte inferior de una de las alas del transbordador recibió el golpe de un pedazo de espuma de poliuretano que recubría el tanque externo de combustible. El impacto no se percibió por la tripulación y Control de misiones restó importancia al incidente, que también se había detectado en misiones anteriores.

Algunos procedimientos de control, como el visionado de la secuencia de lanzamiento por el equipo de supervisión, están sujetos a errores de apreciación humanos. De hecho, nuestras actividades se desenvuelven en el contexto de los problemas realistas, donde inciden tal cantidad de variables que sólo el cerebro humano las puede procesar y extraer rápidamente una conclusión aparentemente acorde con las circunstancias: sucede cuando dosificamos la presión sobre el pedal de freno de nuestro vehículo ante una situación de riesgo, procesando a velocidad de vértigo muchísima información: la distancia, estado del piso, situación del tráfico, consecuencias previsibles de nuestra maniobra, etc. Pero las estimaciones que nos brinda nuestro cerebro son falibles y en ocasiones nos equivocamos. Por eso, desde hace años se desterró el principio de seguridad absoluta en ámbito de la gestión de riesgos, pues muchos  controles dependen finalmente de nuestro juicio, expuesto al error especialmente en contextos de estrés.

Como podemos imaginar, la gestión desarrollada por Control de misiones fue muy cuestionada, especialmente porque el problema que causó la pérdida de siete vidas se había identificado en misiones anteriores. La socióloga Diane Vaughan habla del sesgo “normalización de la desviación”, que se produce cuando una irregularidad se reitera sin mayores consecuencias, pasando entonces a formar parte de la normalidad y escapando del entorno de control. En Compliance, las irregularidades deben ser analizadas y evitar que se consoliden, aunque no desencadenen consecuencias negativas inmediatas.

Con esos antecedentes, bastantes analistas y periodistas consideraron que el incidente que sufrió el transbordador era predecible y fácilmente evitable. El sesgo retrospectivo lleva a percibir eventos pasados como predecibles e incluso modifica nuestros recuerdos para hacernos creer que siempre mantuvimos ese pronóstico: “yo ya lo dije”. En los incidentes de Compliance es difícil evitar la concurrencia de tal sesgo, que puede afectar a las autoridades administrativas y judiciales frente a un resultado aparentemente previsible. Valorar la idoneidad de las los controles y las decisiones exige retrotraerse al momento en que se adoptaron, haciendo abstracción de hechos posteriores. Tal vez una mala decisión fuera la correcta en el contexto donde se adoptó. Desde luego, el Equipo de Gestión de la Misión (MMT) defendió que las razones para abortar la misión eran pésimas entonces, pues nadie podía prever las consecuencias catastróficas del impacto de un simple pedazo de poliuretano en una nave valorada en más de 2.000 millones de euros en el año 2003.

Las personas estamos condicionadas por el conocimiento adquirido después de un evento, circunstancia que incide indefectiblemente en nuestra estimación posterior de probabilidad de que sucediera. Lamentablemente, algunas evaluaciones de riesgos de Compliance sufren las consecuencias de este sesgo, cuando, materializado un incidente, nadie comprende cómo no se previó. Este efecto se conoce como “falacia del historiador”, mencionada por primera vez por David Hackett Fischer, que sucede al dar por supuesto que quienes adoptaron una decisión podían considerar informaciones o puntos de vista posteriores a la misma.

No sólo las evaluaciones de riesgos están expuestas al sesgo retrospectivo, sino muchas otras valoraciones en el ámbito del Compliance, incluyendo la contratación o promoción de personal o la formalización y mantenimiento de relaciones con terceros. Son contextos en los que también se puede criticar qué la organización mantuviera vínculos con personas que han observado después conductas claramente contrarias a sus valores. Los indicadores de perfil de riesgo (Risk Metrics) que comento en el vídeo número 10 de la Serie Compliance Basics, permiten capturar y considerar datos objetivos que facilitan identificar relaciones de riesgo y adoptar a tiempo las medidas mitigantes oportunas. Reducen la exposición a comportamientos nocivos y ayudan a explicar los motivos de nuestras decisiones, en caso de que se precise analizarlas retrospectivamente.

Normas y sentimientos

Por Alain Casanovas
on 07. 08. 2017

Todos hemos escuchado relatos sobre personas que desobedecieron normas porque algo en su interior les obligaba a hacerlo, aunque asumieran con ello un grave riesgo. El caso del empresario Oskar Schindler y los seres humanos que salvó de una muerte atroz en campos de concentración es un caso muy conocido, pero la vida está llena de pequeños ejemplos que no llegan a difundirse. Al hablar de conducta moral, las emociones triunfan sobre las reglas. Por eso, nos cuesta transigir ante determinados comportamientos, aun cuando son legales.

Atravesamos actualmente por la tercera etapa en la curva de madurez del compliance: la primera lo equiparaba al cumplimiento de determinada regulación específica, la segunda lo extendió a otras normas igualmente exigibles -además de las correspondientes al sector de actividad o mercado- y, finalmente, la tercera abarca también las obligaciones asumidas voluntariamente, normalmente mediante Códigos Éticos y textos análogos. Esta visión moderna introduce en la órbita del compliance deberes que trascienden de la legalidad y con los cuales las organizaciones se comprometen públicamente. Por ello, son parte natural del alcance de los sistemas de gestión de compliance modernos, como reconoce el estándar ISO 19600 sobre Compliance Management Systems (CMS).

El investigador holandés Frans de Waal señala que, a partir de los dos años de edad, los niños distinguen entre principios morales (“no robar”) y normas culturales (“no ir a la escuela en pijama”). Llega a la conclusión de que los primeros están profundamente arraigados en los seres humanos, hasta el punto de provocar fuertes inhibiciones cuando las normas fuerzan a vulnerarlos. Es más, esa misma reacción se observa otros muchos seres vivos.

En 1959 el psicólogo norteamericano Russell Church publicó un estudio científico realizado con ratas, en virtud del cual cuando una accionaba la palanca para obtener comida, otra situada en una jaula adyacente recibía una descarga eléctrica a través de una rejilla metálica en el suelo. Sorprendentemente, la primera rata dejó de accionar la palanca cuando constató el dolor que infligía a un congénere, prefiriendo quedarse sin comida. En aquella época, el experimento llegó a repetirse con primates, obteniendo resultados sobrecogedores: un ejemplar evitó comer durante 12 días para no herir a otro. Los animales tienen también líneas rojas que les repugna traspasar.

Muchas legislaciones en el mundo, incluyendo la española, están influidas por el movimiento de codificación que inició Napoleón Bonaparte en 1804, y que contribuyó a separar el derecho de la moralidad. Por eso, es raro encontrar referencias a la moralidad en las normas afectadas por esta escuela. En nuestro Código penal no aparece ni una sola vez la palabra “ética”. De hecho, la mayor parte de normas son moralmente tan asépticas que se limitan a exponer las consecuencias de determinadas conductas (“el que mata a alguien va a la cárcel”), pero no las desaprueban explícitamente (“matar no es correcto”).

Esta disociación entre derecho y moral ha abonado la creencia de que toda conducta que se ciñe a la Ley es esencialmente correcta. Sin embargo, cuando en las noticias escuchamos a algunos sujetos pregonando a los cuatro vientos que acataron la Ley, dudamos si realmente obraron de manera moral o justa. En el fondo, sus proclamas nos huelen a excusa.

En el ámbito del compliance vemos cómo las normas convencionales están siendo sobrepasadas por principios superiores. En esta clave se comprende, por ejemplo, la Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado cuando señala que los programas de compliance tienen por objeto “promover una verdadera cultura ética”. El Tribunal Supremo va más allá y, en su célebre Sentencia 154/2016, de 29 de febrero de 2016, subraya que una adecuada cultura ética empresarial “es un dato relevante a la hora de establecer la responsabilidad penal de la persona jurídica, independientemente incluso del cumplimiento estricto de los requisitos previstos en el Código Penal de cara a la existencia de la causa de exención de la responsabilidad…” Si recordamos que el Código Penal no cita ni una sola vez el término “ética”, comprenderemos el cambio drástico de mentalidad que avalan estas manifestaciones, y que nos sitúa en los albores de la cuarta etapa de madurez del compliance, donde el mandato de nuestros corazones parece imponerse al de nuestros cerebros.

El compromiso real de las organizaciones con una conducta ética tiene consecuencias trascendentales en su gestión, pues deberán poner cuidado en seleccionar cuidadosamente a las personas con las que se vinculan, tanto internamente (miembros de la organización) como externamente (socios de negocio). En este contexto, los procedimientos de diligencia debida sobre estos colectivos son ya indispensables en todo sistema de gestión de compliance, como explico en el video número 8 de la Serie Compliance Basics

Revisiones de compliance sobre ISO e UNE: tres sugerencias

Por Alain Casanovas
on 20. 07. 2017

El estándar internacional ISO 37001 sobre sistemas de gestión antisoborno se publicó en octubre de 2016, y el estándar nacional UNE 19601 sobre sistemas de gestión de compliance penal vio la luz en mayo de 2017.

Aun siendo estándares muy novedosos, ya se están ejecutando trabajos de evaluación de la conformidad respecto de sus requisitos.

Estos estándares de compliance permiten evaluar los sistemas de gestión atendiendo a sus requisitos, lo que favorece la homogeneidad de este tipo de revisiones. Como contrapartida, el margen de discrecionalidad del revisor es prácticamente nulo, pues debe ceñirse a contrastar la existencia y efectividad de tales requisitos, sin que pueda ignorarlos. Por lo tanto, un sistema de gestión de compliance que no satisfaga alguno de ellos difícilmente será certificable, por muchos esfuerzos de convencimiento que se viertan sobre el revisor independiente.

Ahora bien, existen algunas prácticas previas a la revisión que facilitan el desarrollo posterior de este tipo de trabajos.

La primera es asegurarse de que el modelo de compliance está alineado con las exigencias de la norma ISO y/o UNE, no dando por hecho que cumple con ellas. Pueden detectarse carencias significativas, dado que estos estándares articulan “sistemas de gestión” y no “programas”, tal como expliqué en un post anterior . Esto no significa que necesariamente deba cambiarse el modelo de compliance de la organización, pero tal vez sea preciso modificarlo o completarlo. Desarrollar este ejercicio interno de revisión evitará graves complicaciones posteriores.

En segundo lugar, debemos considerar que el revisor independiente aplicará el principio de escepticismo profesional y, por lo tanto, no validará el cumplimiento de los requisitos exigidos por los estándares si no están adecuadamente soportados. Es más, tanto el estándar ISO como el UNE establecen las características que debe reunir tal documentación, en términos de su creación, actualización y control. Es el concepto de “información documentada” sin la cual el revisor externo se verá imposibilitado para desarrollar su labor. Los estándares indicados señalan en su articulado los requisitos que deben figurar como información documentada. En particular, el estándar UNE 19601 recopila en su Anexo C la información documentada que viene exigida en diversos apartados de la norma, lo que resulta de gran utilidad para comprobar si realmente disponemos de ella. Por cierto, como el estándar UNE 19601 hereda una gran cantidad de contenidos del estándar ISO 37001, esa misma lista es también útil para formarnos una idea de la información documentada requerida en los sistemas de gestión antisoborno, lógicamente adaptada a ese contexto. No sólo deberemos asegurarnos de disponer de esta documentación, sino también de que reúne las cualidades para merecer el calificativo de información documentada. Hecho este trabajo, veremos que existe información documentada que representa los pilares fundamentales del sistema de gestión (como la Política de compliance penal, por ejemplo), mientras que otra parte constituye evidencia de su aplicación práctica (informes de compliance penal, las actividades de formación o la gestión de incumplimientos o irregularidades, por ejemplo). Ambos tipos de evidencias son necesarios para acreditar que el sistema de gestión de compliance no es una mera formalidad, sino que se aplica en la práctica. Por eso, un modelo bien descrito documentalmente pero no ejecutado no podrá ser objeto de certificación.

En tercer lugar, puesto que el sistema de gestión de compliance se proyecta sobre riesgos de esa naturaleza, deberá prestarse atención a su evaluación (riesgos de compliance penal, en el caso de UNE 19601, y de soborno, en el caso del estándar ISO 37001). Este ejercicio, que debe constar como información documentada, es trascendental ya que condiciona el enfoque del sistema de gestión en su conjunto. Una evaluación inadecuada de riesgos de compliance puede enfocar de manera errónea las prioridades en dicho ámbito. Por eso, un revisor independiente prestará especial atención a la solidez de este ejercicio. Ni la Norma UNE 19601 ni el estándar internacional ISO 37001 obligan a emplear una determinada metodología de evaluación de riesgos, aunque sí establecen algunas directrices esenciales (análisis de probabilidad e impacto de los riesgos) y fijan aspectos importantes que se deben derivar de él. Así, por ejemplo, la Norma UNE 19601 exige aplicar cautelas especiales ante personas especialmente expuestas al riesgo penal, y también sobre socios de negocio que presenten un riesgo penal mayor que bajo. Esto significa que el ejercicio de evaluación de riesgos debe ser también idóneo para identificar inequívocamente a estos colectivos. Una evaluación de riesgos de compliance poco robusta o incompleta se convertirá en un hándicap insalvable.

Visto lo anterior y desde una perspectiva práctica, es útil visualizar cómo se desarrollará el procedimiento de revisión, planificando el modo en que se explicará el sistema de gestión de compliance al revisor y se le facilitará la información documentada relativa a su diseño y nivel de implementación. Se trata de allanar su trabajo y evitar que se vea obligado a interpretar múltiples documentos organizativos sin ayuda, previniendo que incurra en errores de apreciación involuntarios.

ISO 19600 y sistemas de gestión de protección de datos

Por Alain Casanovas
on 04. 07. 2017

La entrada en vigor del Reglamento Europeo de Protección de Datos junto con el reciente impulso del anteproyecto de Ley Orgánica de protección de datos de carácter personal, ilustran un escenario lleno de nuevos requisitos que las organizaciones deben cumplir. Aunque vienen realizando esfuerzos de adaptación a este entorno, las organizaciones afrontan el reto de mantener ese nivel de cumplimiento de manera continuada, planteándose establecer sistemas de gestión que les ayuden a conseguirlo. Este interés ya se constató en el Reino Unido durante el año 2009, con ocasión de la publicación del estándar BS 10012 sobre requisitos de los sistemas de gestión para información personal. En la actualidad, otros países desvían la mirada a estándares de compliance más modernos e internacionales para ayudar a la gestión de este nuevo entorno, entrando en juego la Norma ISO 19600 sobre Compliance Management Systems (CMS).

La reciente regulación en materia de datos personales adopta una evidente aproximación basada en el riesgo, muy alineada con el enfoque que también siguen los estándares internacionales basados en la estructura de alto nivel de ISO/IEC. Además, el responsable del tratamiento de datos personales debe ser capaz de demostrar el correcto cumplimiento de sus obligaciones, lo que conlleva la trazabilidad documental de actividades, asignación de roles, responsables, criterios, etc., que son aspectos igualmente tratados en estos sistemas de gestión. Como sucede en otras áreas de compliance, la diligencia debida de las organizaciones y sus responsables se medirá según hayan organizado el cumplimiento de sus obligaciones en materia de datos personales. Y como en otros ámbitos también, avalará su conducta recurrir a prácticas reconocidas internacionalmente.

El estándar ISO 19600 contiene directrices para establecer sistemas de gestión de compliance en general. Una parte importante de sus contenidos se han trasladado a estándares sobre ámbitos específicos del compliance, como la Norma ISO 37001 sobre sistemas de gestión antisoborno, o la Norma UNE 19601 sobre sistemas de gestión de compliance penal. El nivel de aceptación internacional de sus contenidos es muy holgado, como se deduce de la próxima publicación del primer China National Standard sobre compliance, basado en la Norma ISO 19600. Siendo el texto sobre compliance por excelencia, ya se ha identificado como patrón para articular sistemas de gestión en el ámbito de la protección de datos personales. Es más, su contenido es también útil para desarrollar una evaluación de proximidad en relación con las buenas prácticas que recoge. En este sentido, recurrir al estándar ISO 19600 permite conocer hasta qué punto se están asumiendo requisitos de compliance (los de protección de datos, por ejemplo) conforme a prácticas de gestión generalmente aceptadas, brindando confort a la organización y sus responsables. De hecho, en otros ámbitos del compliance, este estándar internacional ya se ha considerado un criterio adecuado para que un auditor desarrolle encargos de aseguramiento (“assurance”) distintos de la auditoría o la revisión de la información financiera, empleando el International Standard on Assurance Engagements (ISAE) 3000, aprobado por el International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB), por ejemplo.

Enmarcar el cumplimiento de los requisitos de la normativa sobre protección de datos personales dentro de un sistema de gestión reafirma el compromiso y diligencia de la organización con esta materia. Permite encajar debidamente actividades tan relevantes como la evaluación de los riesgos de compliance, según se describe en el video de la Serie Compliance Basics de este mes, y que tanta importancia tiene en el nuevo entorno sobre protección de datos personales.


Organizaciones en otros países ya han advertido estas ventajas y ponen los ojos en la norma internacional “decana” en el ámbito del compliance. Es una inversión segura.

UNE 19601: sistema versus enfoque lineal

Por Alain Casanovas
on 06. 06. 2017

Finalizado el periodo de consulta anunciado en el Boletín Oficial del Estado del pasado día 2 de febrero, el 18 de mayo se publicó la Norma UNE 19601 sobre sistemas de gestión de compliance penal, llamada a establecer un lenguaje de entendimiento común en esta materia, alineado con lo establecido en los estándares internacionales modernos. Sin embargo, lo realmente trascendente de esta noticia ha pasado inadvertido: la migración de modelos lineales de compliance a los “sistemas de gestión”, circunstancia que implica un cambio drástico de mentalidad y enfoque.

Podríamos decir que un modelo lineal fija unos requisitos cuyo cumplimiento se interpreta adecuado para la consecución de determinada finalidad. De este modo, por ejemplo, cuando se señala que el modelo de prevención de delitos debe estar dotado de recursos económicos, se cumple con él asignándole un presupuesto. Pero un “sistema” trasciende esta inmediatez, pues es un conjunto interrelacionado de elementos que logran unidos ciertos objetivos que no pueden alcanzar aisladamente y, por eso, no deben analizarse aisladamente. En un sistema de gestión, la interacción entre los requisitos es lo que verdaderamente contribuye a lograr los objetivos del conjunto y les brinda sentido individual, como explicaré siguiendo el hilo del mismo ejemplo.

Una organización se da cuenta de que dispone de un sistema lineal cuando ejecuta determinados requisitos por disciplina y no por lógica sistémica, lo que lleva a formularse algunas reflexiones: ¿cuál debe ser el importe del presupuesto de compliance? La Norma UNE 19601 establece la necesidad de fijar objetivos de compliance penal, que pueden comenzar a nivel estratégico y descender luego al táctico: queremos mejorar la sensibilidad de compliance de manera especial en determinada región (estrategia) y para ello precisaremos incrementar las horas locales de formación, disponer de ayuda técnica y contratar a un responsable de zona (táctica). La fijación de objetivos de compliance penal, desencadena necesariamente una serie de consecuencias, entre las que figura disponer de recursos para llevarlos a la práctica. Por lo tanto, las partidas presupuestarias vendrán condicionadas por los objetivos de compliance pretendidos, que son cuantificables económicamente (especialmente los tácticos). Así, una organización dotada de un sistema de gestión de compliance penal no se sentirá insegura con su presupuesto de compliance penal, pues tendrá que estar alineado con los objetivos de compliance penal que se ha impuesto. Es más, bajo esta lógica sistémica, los objetivos de compliance determinarán también qué informaciones deben capturarse y medirse para valorar su grado de consecución, cómo y a quién se comunicarán, cómo se realizará su seguimiento e informará de su evolución a la alta dirección y órgano de gobierno, etc. Con este ejemplo vemos que un requisito de la Norma UNE afecta a otros muchos, siendo esa la filosofía subyacente en el estándar español, cuando no regula elementos aislados sino interrelacionados para lograr un conjunto armónico y eficaz.

Para quienes no están habituados a manejarse en sistemas de gestión, les llamará la atención la gran cantidad de referencias cruzadas en conceptos y materias en la Norma UNE, circunstancia que no obedece al desorden sino que es fruto de articular requisitos estrechamente vinculados los unos con los otros. Es un enfoque sustancialmente distinto a los modelos lineales, que listan sus componentes pero no profundizan en la relación que existe entre ellos, lo que en ocasiones conduce a no verles un sentido individual claro ni tampoco como conjunto.

Sucede lo mismo con la evaluación del riesgo penal, que se regula en el Capítulo 6 del estándar español, y que determina automáticamente una serie de medidas entre las que figuran las de diligencia debida sobre el “personal especialmente expuesto” citado en su Capítulo 7. Y así encontramos un sinfín de referencias cruzadas, incluso en un documento tan relevante como la propia Política de compliance penal también exigida en nuestro estándar. La Política de compliance es un pilar fundamental del sistema de gestión, pues dota de sentido a la práctica totalidad de componentes que se establecen para su consecución, como se explica en el video número 6 de la Serie Compliance Basics.

El cambio de mentalidad que supone migrar de los modelos lineales a los sistemas de gestión de compliance precisa cierto esfuerzo, abandonando la comodidad de implantar mecánicamente una serie de elementos para ejecutar luego un check-list que valide su existencia. Pero un enfoque lineal no garantiza la eficacia, y por eso ha sido rehusado en las conocidas normas ISO 19600 e ISO 37001 sobre compliance.

El cambio del que estoy hablando va a producir variaciones drásticas en los próximos meses, dado que las organizaciones que quieran adecuar sus modelos de prevención de delitos deberán plantearse qué interacciones precisan definir o reforzar para que realmente operen de forma integrada como un sistema de gestión, pues es un aspecto clave de eficacia al que, en adelante, prestará atención todo externo que evalúe la conformidad de su contenido respecto de la Norma UNE 19601.

Procesos de creación de confianza en compliance

Por Alain Casanovas
on 03. 05. 2017

Los profesionales que desarrollan cometidos de compliance en las empresas vienen dedicando una parte cada vez mayor de su tiempo a algunas tareas que, aun siendo necesarias, son tremendamente repetitivas y restan tiempo a otros cometidos de mayor criticidad. El hecho de que cada vez más organizaciones exijan a terceros la sumisión a sus códigos éticos o de conducta obliga a analizarlos y compararlos con los propios, viendo sus diferencias para determinar las acciones a adoptar. Igualmente, se reciben y se emiten una creciente cantidad de cuestionarios de compliance, destinados a escrutar el entorno de control de la contraparte y adoptar las cautelas que se consideren adecuadas. Una buena parte del tiempo del compliance officer discurre en estas tareas, vinculadas con la diligencia debida de la organización en la selección y contratación con terceros.

En los últimos meses se han producido novedades importantes que facilitarán los procedimientos de diligencia debida y los dotarán de homogeneidad tanto a nivel nacional como internacional. Al estándar ISO 37001 sobre sistemas de gestión antisoborno, que se publicó en octubre de 2016 y se ha traducido recientemente al español internacional, se suma ahora el esperado estándar UNE 19601 sobre sistemas de gestión de compliance penal que, tras someterse a información pública en el BOE del pasado 2 de febrero, estará disponible el próximo 18 de mayo, según anunció la Asociación Española de Normalización UNE en un reciente acto de presentación. Puesto que ambos estándares son certificables, están llamados a convertirse en moneda de cambio común en las transacciones. En lugar de indagar sobre el entorno de compliance ajeno, es más sencillo y efectivo solicitar la evidencia de un tercero independiente sobre el particular, sobre la base de un marco de referencia generalmente aceptado como son las norma ISO y UNE. Así se fundamentan los llamados “procesos de creación de confianza” (“confidence building processes”), de modo que un auditor externo, experto en sus cometidos, refuerza con su opinión los procedimientos de diligencia debida de la organizaciones y contribuye a generar confianza en el mercado. Solicitar que las contrapartes exhiban esa evidencia ahorrará los análisis que ahora mismo desarrollan muchas organizaciones y otorgará a esta labor una mayor independencia. En los próximos días se debatirá sobre ello en el seno del II Congreso Internacional de Compliance que se celebra en Madrid, y donde acuden expertos que han representado a varios países en los procesos de normalización internacional que han alumbrado los estándares más modernos de compliance. Sobre estos cimientos se ha construido la Norma UNE, midiéndose en igualdad de condiciones con las buenas prácticas que se exigen a nivel internacional, que igualmente incorpora. Por ello, es también previsible que las organizaciones españolas que operan en los mercados internacionales utilicen la adaptación al estándar español, que viene a cubrir las necesidades de nuestro Código Penal, como trampolín para disponer seguidamente de un modelo antisoborno acorde con las expectativas de otros mercados. No olvidemos que la estructura y gran parte de los contenidos de la norma española son idénticos a los internacionales.

Este imparable proceso de homogenización facilitará un lenguaje de comunicación común en materia de prevención penal y del soborno, que incide inmediatamente en la forma de documentar los programas de compliance, como se explica en el video número 5 de la Serie Compliance Basics.

No obstante, puesto que los nuevos estándares son ciertamente exigentes, se prevé que coexistan con especificaciones particulares y programas no estandarizados que faciliten iniciar un proceso de mejora y aproximación a modelos alineados con la normalización oficial.

La generalización de patrones estandarizados de comparación, tanto a nivel nacional como internacional, permitirá que la función de compliance centre su atención en las relaciones de negocio de mayor riesgo, de modo que pueda profundizar en ellas e incluso realizar indagaciones de manera directa. Pero para ello es preciso liberarse antes de trabajos en buena parte rutinarios sobre la base de los procesos de fomento de la confianza.

Métrica comparativa en los recursos de Compliance

Por Alain Casanovas
on 04. 04. 2017

El 28 de agosto de 2008 el Abogado General Adjunto del Departamento de Justicia (DoJ) de los Estados Unidos, Mark Filip, emitió un memorándum describiendo qué medidas se consideraban “cooperación” para cualificar adecuadamente los procesos seguidos con las empresas y contribuir a perfilar los cargos contra ellas. Estos elementos, conocidos como los “Filip Factors”, contemplaban la existencia y efectividad de un programa de compliance. En línea con esta iniciativa, el pasado mes de febrero el DoJ publicó un sencillo documento de 8 páginas que relaciona los principios básicos para evaluar programas de Corporate Compliance, con un interesante enfoque práctico y del que se extraen importantes lecciones.

El documento del DoJ permite identificar y evaluar rápidamente aspectos críticos que dotan de eficacia a un programa de compliance para la prevención de la corrupción, pero que son igualmente extrapolables a modelos de Compliance más amplios. Ahora nos vamos a detener en uno de sus puntos críticos: los recursos.

Apuntar la necesidad de facilitar recursos a la función de compliance no es ninguna novedad, pero sí hacerlo en los términos del documento que nos ocupa. Por primera vez se habla de comprobar si la organización ha denegado en alguna ocasión los recursos solicitados por dicha función y evaluar los motivos que llevaron a adoptar tal decisión. También se habla de comparar el nivel de recursos y compensación de la función de compliance con otras funciones estratégicas de la organización. Y es aquí cuando, por primera vez, una autoridad relevante se manifiesta abiertamente sobre indicadores de métrica comparativa tremendamente reveladores (benchmarking interno).

Las comparaciones son odiosas, pero en ocasiones son la única forma de constatar la sensibilidad real de las personas y organizaciones ante ciertas cuestiones. Comparando los recursos asignados a la función de compliance y la retribución de sus miembros, con los correspondientes a otras funciones estratégicas se obtiene un baremo de prioridades que admite poca discusión, por su carácter objetivo. Que la retribución y posición jerárquica del Compliance Officer ocupe el rango bajo del equipo directivo es muy indicativo, como también que los recursos asignados a compliance sean inferiores a los dedicados a otros cometidos. Tómense las inversiones en compliance y compárense con otras de importe parecido, para ver a qué son equiparables. Cuando su monto es nulo o próximo a partidas poco trascendentes, como festejos o celebraciones, quienes así lo decidieron flirtean con la negligencia criminal.

El arquetipo de conducta que establece nuestro Código Civil es la de un buen padre –y madre- de familia (artículos 1.094 y 1.104.2 del Cc), de quienes se espera que ejerzan una diligencia razonable y sensata en su entorno. Unos buenos progenitores desean lo mejor para los suyos y eso debe guiar sus decisiones, sin escatimar recursos para lograr su bienestar:¿qué opinión nos merecen las madres y padres que merman los recursos que necesitan sus hijos (médicos, educación, alimentación, etc), y los dedican a cuestiones no prioritarias (ocio, vacaciones, confort, etc.)? Salvando las distancias, este tipo de comparaciones son las que propone el DoJ para darnos un baño de realidad. Es fácil proclamar la ética olvidando que los valores no son realmente tales mientras no cuestan dinero.

En el ámbito de los negocios, el patrón de conducta de un buen padre de familia se sustituye por el de un ordenado empresario, elevando el umbral de la diligencia de su conducta por la especialidad de sus actividades. Si de un buen padre de familia no cabe esperar una asignación insensata de recursos, todavía menos en un ordenado empresario, capaz de calibrar mejor la trascendencia de sus decisiones de negocio.

Los estándares internacionales sobre compliance destierran el vocablo “eficiencia” y se refieren únicamente a la “eficacia” de los sistemas de gestión. La eficacia es lograr los objetivos de compliance fijados por la organización, mientras que la eficiencia es hacerlo con el menor volumen de recursos posible. Puesto que esta la dinámica de economías en compliance pone en riesgo la consecución de dichos objetivos, se ha obviado deliberadamente toda mención a la eficiencia para no amparar medidas o decisiones mediocres que justifiquen ulteriores incumplimientos. No encontramos este término ni en el estándar ISO 19600 sobre compliance, ni tampoco en el 37001 contra el soborno, ni en el estándar español UNE 19601 sobre sistemas de gestión de compliance penal. Esto no significa que la eficiencia carezca de importancia, pero es muy inferior a la que tiene la eficacia en el ámbito de la prevención de ilegalidades, incluidas las de naturaleza penal.

Dimensionar adecuadamente los recursos de la función de compliance le ayuda a operar de manera autónoma y ganar eficacia en sus cometidos. Junto con la autonomía, son dos factores clave de efectividad reconocidos en múltiples textos sobre la materia. En el video publicado este mes, dentro de la Serie Compliance Basics, se exponen buenas prácticas que permiten mejorar el grado de autonomía e independencia de la función de compliance, incluyendo una adecuada asignación de recursos, según hemos visto.

Modelos degenerados de Compliance

Por Alain Casanovas
on 20. 02. 2017

¿Existe modelos de Compliance ideados para incumplir las normas? Desde hace tiempo se sabe que desarrollar conductas aberrantes no es patrimonio exclusivo de ciertos perfiles de personas, sino que cualquiera puede llegar a observarlas ante ciertas circunstancias, como demostró Stanley Milgram en 1961 mediante sus experimentos. Cabe preguntarse si las organizaciones desarrollan un patrón similar, pervirtiendo sus estructuras de control ante ciertos condicionantes, hasta el punto de convertir compliance en una herramienta que ayuda a incumplir las normas.

En noviembre de 2011, los profesores de la Harvard Business School, Paul Healy y George Serafeim, publicaron un trabajo de investigación sobre las medidas anticorrupción en las empresas. Una de las conclusiones que alcanzaron fue que las organizaciones que no aplicaban medidas anticorrupción en regiones de alto riesgo, experimentaban un crecimiento mayor, a costa de una menor rentabilidad. El Informe de la OCDE sobre cohecho internacional del año 2015 lo confirma, pues aunque el importe medio de los sobornos analizados es del 10,9% de la operación, erosiona el 35,5% de las ganancias que produce. Se consigue un crecimiento inmediato a costa de perder rentabilidad, circunstancia a encubrir procurando nuevas operaciones. Y es así como se entra en un ciclo autodestructivo, parecido a un esquema Ponzi , donde el modelo de negocio sólo se sostiene a costa de ahondar más en él. Incluso cuando los gestores de la empresa son profesionales preparados y contrarios a las malas praxis, les será difícil frenar esta dinámica por dos motivos: (i) dejar de pagar sobornos acarreará una llamativa caída del volumen de negocios, difícil de explicar, y (ii) erradicar las malas praxis devuelve a la organización a su nivel de competitividad real, perjudicada por las medidas mitigantes del deterioro del margen (ahorro en costes de personal y en mano de obra cualificada, disminución de inversiones, etc). Aún con la esperanza de abandonar algún día esta espiral, pueden verse abocados a dedicar cada vez más tiempo a las malas praxis, detrayendo recursos destinados a otras cuestiones lícitas. Son comportamientos que coinciden, al pie de la letra, con los criterios que denotan la adicción al consumo de sustancias, según el Manual DSM de la American Pshychiatric Association APA. Escalofriante paralelismo, ¿verdad?

Las malas praxis producen adicción, y eso repercute en las estructuras de Compliance. El ejemplo anterior se refería al soborno, pero se manifiesta también en otros ámbitos. En septiembre de 2012 la autoridad británica en materia de competencia, la antigua Office of Fair Trading (OFT), consideró la posibilidad de que los programas de compliance fueran un factor agravante de las sanciones económicas cuando se hubieran dispuesto para conciliar o facilitar el incumplimiento, o para confundir a las autoridades. No estamos hablando del paper compliance, cuyo objetivo es generar una apariencia formal de estructuras de compliance para eludir las consecuencias legales de su ausencia, sino de acciones destinadas a ocultar o promover el incumplimiento. Cuando en la formación de compliance, por ejemplo, se explica cómo ocultar evidencias de irregularidades, se está corrompiendo su finalidad. Se pervierte igualmente cuando la función de compliance produce apariencias o destruye evidencias para encubrir incumplimientos, o cuando lejos de colaborar con la administración, dificulta conscientemente su actuación. Son trazas de modelos degenerados de compliance.

Interiorizar la cultura de compliance evita avanzar hacia este tipo de prácticas, como explico en el Capítulo 2 de la serie de videos Compliance Basics . La cultura de compliance permite que la mayoría de personas en la organización perciban como anormales determinadas conductas, incluso cuando han venido siendo práctica habitual. Por eso, nunca es tarde para impulsarla, incluso para revertir modelos degenerados.

La pregunta más difícil para un Compliance Officer

Por Alain Casanovas
on 07. 02. 2017

Al socializar, es habitual que nos pregunten a qué nos dedicamos. Es curioso que esta cuestión, aparentemente inocua, entrañe un notable esfuerzo para los profesionales entregados al Compliance. Dada la dificultad de responder a esta pregunta, incluso cuando viene formulada por personas introducidas en la materia, se precisan esfuerzos y habilidades fuera de lo común para aventurar una respuesta dentro de una conversación banal. Sabremos que Compliance ha alcanzado la mayoría de edad cuando no sea preciso explicar qué es. Pero todo es cuestión de tiempo. Hace apenas una década, decir que un profesional “desarrollaba apps” exigía muchas explicaciones, mientras que ahora es una profesión que la mayoría de niños conocen perfectamente.

La dificultad de resumir qué es Compliance radica en que aúna materias procedentes de campos del conocimiento que nunca antes se conjugaron con tal intensidad, provenientes del ámbito del Derecho, del control interno o de la psicología social. Por eso, no encaja en definiciones pre-existentes y, recurrir a ellas, provoca malos entendidos. Esta complejidad favorece la proliferación de visiones dispares sobre los cometidos del Compliance Officer, y que algunas funciones preexistentes en la empresa perciban la irrupción del Compliance como una invasión de competencias. En no pocas organizaciones, el rechazo a la función de Compliance procede de su incomprensión.

Afortunadamente, las competencias de Compliance vienen siendo perfiladas desde hace tiempo gracias a normas que las abordan desde una vertiente tanto general (por ejemplo, el estándar ISO 19600 sobre Compliance en general como específica (por ejemplo, el estándar ISO 37001 para el Compliance contra el soborno.  En el año 2016 se constituyó en Madrid un grupo de trabajo dentro de la Asociación Española de Compliance (ASCOM) para compilar, en un documento práctico y sumario, los trazos esenciales de la función de Compliance, según vienen reconocidos en los estándares nacionales e internacionales más importantes sobre esta materia. Se trata del primer Libro Blanco sobre la función de Compliance , cuyo objeto no es disertar sobre el particular, sino plasmar las actividades propias de Compliance, según el sentir generalmente aceptado y documentado. Es, por lo tanto, un documento relevante para conocer las expectativas normalmente depositadas en la función de Compliance y sus responsables. El Libro Blanco se divide en seis apartados (estructuras de Compliance, autonomía, independencia, cometidos esenciales, monitorización y responsabilidades), incluyendo un Anexo con la extensa relación de los estándares y textos nacionales e internacionales en los que se basa. Puesto que se ha querido promover un consenso social destacado acerca de los trazos esenciales de la función de Compliance, se facilitó un borrador de Libro Blanco a instituciones españolas relevantes, promoviendo así eventuales mejoras al mismo. El documento será de libre acceso en breve, para todos los que tengan interés en él.

Seguramente este texto contribuirá a mejorar el conocimiento sobre Compliance y será de ayuda no solo a empresas, sino, principalmente, a los Compliance Officers. Una figura llamada a desempeñar un rol clave en la forma de hacer negocios del siglo XXI merece ser conocida y comprendida por la Sociedad. Para contribuir a este objetivo, publicaré mensualmente en este Blog la Serie de videos Compliance Basics, donde se tratan aspectos esenciales de Compliance a través de 12 Capítulos de corta duración. El primero aborda, precisamente, la pregunta más difícil para un Compliance Officer: ¿Qué es Compliance?

Tal vez todo ello contribuya a que, en algunos años, no sea tan difícil como ahora explicar qué es Compliance a cualquier persona que nos lo pregunte alegremente, tomando un café.

Corazón de chocolate

Por Alain Casanovas
on 13. 12. 2016

Ningún niño merece una infancia infeliz. Esto debió pensar el piloto norteamericano Gail S. Halvorsen cuando aterrizó su avión en el aeropuerto berlinés de Tempelhof durante el abastecimiento aéreo a la población en 1948, en los peores momentos de la postguerra. Acercándose a un grupo de niños que, amontonados, observaban los aviones tras las alambradas, les entregó un par de chicles y se apenó al ver cómo los desmenuzaban en pedazos minúsculos para repartirlos.  Quedó tan consternado que prometió arrojar más desde su avión al día siguiente. Les confió un secreto: para identificar su aparato y que estuviesen preparados, movería las alas antes del lanzamiento. Esa actuación, completamente anti-reglamentaria, terminaría desencadenando consecuencias maravillosas.

Como recuerda el Profesor Emérito de Ética Empresarial D. Melé, más allá de la responsabilidad derivada de los deberes legales, existe una responsabilidad moral derivada de la capacidad para reflexionar sobre las propias acciones y sus consecuencias en términos morales, esto es, con referencia al bien y al mal ocasionado. Por este motivo, la obediencia debida que alegan quienes, cumpliendo con la Ley, causan daños o dejan de producir el bien, es un argumento muy pobre en términos éticos y bastante manido en los tribunales internacionales que juzgan crímenes contra la Humanidad. Para no restringir el Compliance a la satisfacción de deberes legales, la norma ISO 19600 sobre Compliance Management Systems (CMS) considera que las obligaciones de Compliance son aquellas que una organización debe cumplir –las que vienen impuestas por la Ley, por ejemplo-, pero también aquellas que elige voluntariamente cumplir –las recogidas en un Código Ético, por ejemplo-. Es a través de esta segunda categoría por donde irrumpen en la esfera del Compliance obligaciones que trascienden de la legalidad, incorporando contenidos conexos con la ética y los valores. Este es el motivo por el cual la traducción española del estándar ISO mantuvo el anglicismo “compliance” en lugar de interpretarlo como “cumplimiento”, rehuyendo la acepción tradicional de este término -asociado con el  marco legal-, que es sólo una parte del universo del Compliance, en su sentido moderno.

Aquella noche el teniente Halvorsen se hizo con algunos chicles y caramelos. Para que no dañasen a los niños al caer, junto con su tripulación los empaquetaron y unieron a pequeños paracaídas elaborados con pañuelos. A la mañana siguiente cumplió su promesa y los arrojó desde su avión. Durante las semanas siguientes repitió secretamente esta acción, pero los niños que aguardaban el lanzamiento se convirtieron en multitud. La situación se le estaba escapando de las manos.

Las personas tenemos un valor que nos hace acreedoras de respeto incluso en las peores circunstancias, siendo ese el fundamento de la dignidad humana. Por ello, el ser humano nunca debería ser tratado como un medio para conseguir un fin, como ya expresó el filósofo Immanuel Kant en el siglo XVIII. No somos un mero “recurso” que gestionar en las empresas y, por eso, algunas ven apropiado renombrar los departamentos de “Recursos Humanos” (HH.RR.) por los de “Personas” o incluso “People”, para los más “cool”. La “cosificación” de las personas es algo deplorable que atenta contra su dignidad y es contraria a los Códigos Éticos más elementales. Por ese motivo, Compliance debería también cuidar que nadie en la organización sea tratado sin respeto o consideración, incluso cuando haya transgredido sus obligaciones y malogrado su reputación: hasta en tales casos, no pierde su dignidad como persona. Y eso no hay que interpretarlo en clave de compasión, sino de pura consistencia con el cumplimiento de los valores de la organización.

Un periódico berlinés escribió un extenso artículo sobre el lanzamiento de dulces para los niños y destapó las “misiones secretas” de Gail Halvorsen. El General William H. Tunner lo llamó a su despacho y el piloto acudió temiéndose lo peor. Pero en lugar de recibir una reprimenda, fue objeto de felicitación y la noticia se extendió por los Estados Unidos. Llegaron entonces dulces en aluvión, provenientes de familias y empresarios, empaquetados con gran ternura y algunos de ellos con su pequeño paracaídas incorporado.

La cultura de integridad en las organizaciones permite a sus personas desarrollar y reconocer las conductas correctas, incluso cuando no están explícitamente reguladas. Por eso, tanto los estándares más modernos sobre Compliance como los poderes públicos, remarcan la importancia capital de cultivar los valores: en España, la Circular 1/2014 de la Fiscalía General del Estado y la Sentencia de 29 de febrero de 2016 del Tribunal Supremo son excelentes muestras de ello.

Aquellas Navidades muchos niños berlineses soportaron mejor las privaciones gracias a los dulces que llovieron del cielo. Uno de ellos era la pequeña Jutta B., que más adelante estudió derecho y literatura en la Universidad Libre de Berlin, se doctoró en San Francisco e impartió allí clases de alemán. Cuando compartía esta entrañable historia a sus alumnos, no podía evitar llorar y al poco rato lo hacía toda la audiencia, recordando a quien fue llamado “el hombre con el corazón de chocolate”.

Gail S. Halvorsen repitió sus lanzamientos aéreos en Bosnia (1994) e Iraq (2003).

 

Autor: Alain Casanovas es Socio responsable de Cumplimiento Legal en KPMG en España

Nace el primer sistema internacional contra el soborno

Por Alain Casanovas
on 30. 11. 2016

Tras varios años de trabajo intenso, el pasado mes octubre se publicó el primer estándar realmente internacional para articular sistemas de gestión anti-soborno, la norma ISO 37001. Es el resultado de un laborioso proceso de normalización, en el que han intervenido 59 países, incluyendo España (37 como participantes y 22 como observadores), además de diferentes instituciones internacionales.

El punto de partida de este texto fue el estándar británico BS10500 sobre sistemas de gestión contra el soborno, producido en el año 2011 tras la entrada en vigor de la UK Bribery Act, aplicable a la lucha contra en soborno tanto a funcionarios públicos como en el sector privado. Aun siendo éste uno de los textos más avanzados en la materia, su contenido fue meticulosamente analizado y mejorado durante tres años. El estándar 37001 se convierte así en la expresión más moderna de sistemas de gestión para la prevención del soborno a nivel global, aplicable tanto en el sector privado como en el público.

El contenido del estándar resultará de utilidad no sólo para dotarse de estructuras reconocidas internacionalmente, sino también para exigirlas a las contrapartes con las que se mantengan relaciones de negocio. Puesto que los sistemas de gestión que cumplan con los requisitos de la norma serán certificables, en poco tiempo se convertirán en una exigencia normal en la contratación en entornos de riesgo, apoyando a los procedimientos de diligencia debida en la selección de contrapartes. En este sentido, no olvidemos que tres de cada cuatro sobornos se producen a través de personas interpuestas, según concluyó el Informe sobre el cohecho internacional elaborado por la OCDE en el año 2015.

El sistema de gestión anti-soborno tanto puede estar integrado en un modelo de Compliance más amplio, como operar aisladamente. Se ha establecido así para no gravar a las organizaciones exigiéndoles unas superestructuras de Compliance (modelos transversales que cubren diferentes ámbitos de cumplimiento), cuando realmente no lo precisan, y sólo quieren dotarse de un certificado de conformidad de relación de su sistema de prevención del soborno. Sin embargo, la Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado subraya la necesidad de que las organizaciones se doten de sistemas de organización y gestión que les ayuden a prevenir incumplimientos en general, incluyendo pero no limitándose a los de naturaleza penal.

Evidentemente, los modelos de gestión anti-soborno no aseguran que no se hayan producido ni se vayan a producir sobornos, pero ayudan a las organizaciones a fijar medidas modernas para prevenir, detectar y gestionar situaciones en las que pueden producirse. En este contexto, la norma ISO incorpora la relación más moderna de pagos y prestaciones a través de las cuales pueden encubrirse sobornos (regalos y atenciones, gastos de hospitalidad, beneficios a las comunidades, favores personales, etc.), de gran utilidad para vertebrar estándares de conducta y los controles para verificar su cumplimiento.

Las organizaciones que quieran certificarse deberán disponer del soporte documental suficiente que acredite la existencia y aplicación efectiva de los requisitos que exige la norma ISO. En España, esto llevará a que bastantes empresas quieran revisar sus modelos de prevención de delitos para asegurarse de que cumplen, además, los requisitos del estándar certificable.

La norma ISO sigue el principio de proporcionalidad, de modo que los sistemas de gestión anti-soborno se adecuarán a las circunstancias tanto internas como externas de la organización, dando lugar a modelos muy variados pero siempre adaptados a cada realidad. No es en absoluto aconsejable copiar sistemas ajenos o utilizar simples modelos, constituyendo prácticas reprobadas por la Circular 1/2016 de la Fiscalía General del Estado.

El estándar puede aplicarse a empresas, grupos de empresas e incluso a sólo una parte de ellas, facilitando así diferentes opciones que ayuden a adoptar la estructura más conveniente en cada caso. No obstante, no debe olvidarse que el soborno se encuentra estrechamente vinculado a conductas que se desarrollan localmente, motivo por el cual la capilaridad del modelo puede ser importante para garantizar su eficacia. En cualquier caso, se precisa una Política que declare de forma explícita la tolerancia cero a las conductas que puedan implicar soborno, así como acciones formativas y de concienciación que difundan y refuercen ese mensaje.

Fuente: Cinco Días. Publicado el 30 de noviembre de 2016

La comprensión situacional en Compliance

Por Alain Casanovas
on 03. 11. 2016

La vida está llena de problemas. Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos gestionamos problemas continuamente y los solucionamos sin apenas darnos cuenta. La evolución nos ha convertido en seres casi perfectos para solucionar problemas, y nos damos cuenta ahora, al intentar que las máquinas ejecuten tareas aparentemente sencillas que desarrollamos inconscientemente. Solucionamos problemas aritméticos cuando pagamos la compra o calculamos cuantos días faltan para determinado acontecimiento. Son problemas gestionables mediante conocimientos matemáticos básicos que no precisan incorporar ninguna información de contexto: arrojan resultados igual de fiables tanto si la compra ha sido en el supermercado o en una tienda de muebles. Pero la mayor parte de nuestros problemas, por simples que nos parezcan, no encajan en esta categoría sino en la de “problemas realistas”, cuya resolución precisa del conocimiento del mundo real o contexto en el que se producen. Confundir los problemas aritméticos con los realistas conduce a un fenómeno conocido como “suspensión de sentido” (suspension of sense-making), que lleva a proponer soluciones que son matemáticamente correctas, pero inaceptables en el mundo real. En algunas ocasiones, vemos esto en los análisis de riesgos de Compliance basados en modelizaciones matemáticas, que asignan valores a los factores determinantes de la probabilidad de ocurrencia del riesgo y sus consecuencias. A menudo, estos ejercicios arrojan resultados aberrantes y, para corregirlos, se les aplica criterio experto, alterando así la conclusión mediante un conocimiento humano cualificado que otorga sentido contextual a la solución matemática. De hecho, es la forma de tratar los análisis de riesgo de Compliance como lo que realmente son: problemas realistas, no aritméticos.

Adquirir comprensión situacional (sensemaking) es clave para solucionar problemas realistas. En ocasiones se confunde este concepto con el de consciencia situacional (situation awareness), que se limita a barajar elementos físicos del entorno para comprender nuestra situación relativa y no ser sorprendidos por ellos; como sucede cuando, al conducir nuestro vehículo, no sólo prestamos atención al sentido de la marcha, sino también hacia atrás y a los laterales, para entender nuestra ubicación y no desconcertarnos por la acción de otros conductores. Pero cuando trascendemos de estos elementos para asignar atributos a personas y cosas, alcanzamos un grado de percepción superior que da mayor sentido a cuanto nos rodea (sensemaking) y nos permite afinar mucho más nuestras decisiones. Si al circular con nuestro vehículo consideramos, por ejemplo, que es un día vacacional, intuiremos que bastantes conductores a nuestro alrededor pueden no ser expertos o desconocer el trayecto que recorren. Este añadido cualitativo, que es el que transforma la simple información física en conocimiento, nos lleva a extremar precauciones y a conducir de manera distinta a cómo lo haríamos en otras circunstancias. Por eso, la comprensión situacional nos ayuda a entender el mundo donde nos desenvolvemos y nos hace más hábiles para sobrevivir en él.

Karl Edward Weick estudió la comprensión situacional (sensemaking) en las organizaciones, señalando que, entre otras cosas, constituye un proceso dinámico para extraer pistas o señales del contexto que ayuden a decidir qué información es relevante y qué explicaciones son aceptables. Dicho de otro modo, la comprensión situacional es el proceso por el que tanto las organizaciones como sus personas dan sentido al entorno para responder del mejor modo posible a la incertidumbre. Puesto que atraviesa por asignar atributos a personas y cosas, es importante promover esa observación de manera constante. La Sra. Hui Chen, que trabaja para el Departamento de Justicia de los Estados Unidos, ha manifestado la conveniencia de que el Compliance Officer desarrolle entrevistas en los diferentes emplazamientos de la organización, para contrastar hasta qué punto son comprendidas y aplicadas las medidas que procuran el cumplimiento. Es más, recomienda atender especialmente a quienes ejecutan la gestión operativa al nivel más esencial, por ser los que mejor reflejarán la cultura de la organización.

Obtener una percepción de primera mano es fundamental para avanzar hacia una comprensión situacional, que difícilmente puede lograrse mediante indicadores numéricos (Key Compliance Indicators –KCIs-), sin la carga cualitativa que brinda una correcta composición de lugar. La Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) adopta inadvertidamente esta aproximación en su Circular 1/2014, sobre los requisitos de organización interna y de las funciones de control de las entidades que prestan servicios de inversión. Al regular la función de cumplimiento normativo, señala la conveniencia de realizar visitas in-situ a las áreas operativas, siendo, además, una de las informaciones a desglosar en su informe anual. Es una evidencia más de que la función de Compliance no puede limitarse a desarrollar sus cometidos desde el back office, siendo preciso que adquiera un conocimiento directo de los elementos cualitativos de su entorno. Es más, la correcta ejecución de los planes de visita puede comprobarse durante la verificación del programa de Compliance que explico en el Kit de despliegue de Compliance número 11 publicado este mes. En organizaciones con pluralidad de emplazamientos, una función de Compliance estacionada desaprovecha gran parte de su potencial.

Vemos que, en no pocas ocasiones, las soluciones más sencillas son también las más eficaces. En este sentido, algo tan fácil como los planes de visitas de la función de Compliance, facilitan comunicarse directamente con personas responsables de la gestión operativa y permiten adquirir el conocimiento superior que señala la psicología cognitiva.